调查问卷设计得非常细，有不同的问题组别，分类很科学，调查完毕，通过报告分析就会得出非常清楚的员工士气结果。往往一个员工呆在一个部门快不快乐跟经理的关系非常大，所以如果一个部门经理本身存在问题，对手下员工来说是非常糟糕的事情。由于人力资源部长期坚持建立一个很开放的环境，员工有什么事情会很快就反映出来，不会出现一个部门领导一手遮天的情况。
在北电网络公司，员工因为种种原因提出辞职时，公司通常会执行一个辞职面试流程，人力资源部会跟这个员工谈，去看这个人应不应该挽留，并通过面试来获得具体的管理方面的建议。通常在公司的办事流程、业务发展等方面，通过面谈，员工能给人力资源部提供一个可供参考的建议，对改进公司管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重要价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留，人力资源部会找出公司方面存在的问题，给员工留下来提供机会。
“我们北电不考勤，充分信任员工，我们也信任经理。”人力资源部很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通过培训熟练掌握一些行为方针，如果一个员工离行为规则太远，经理就会提出来。每一个季度北电网络都有全体员工大会，公司的高层领导会来参加。大会一方面是报告业务方面的事，另一方面员工有什么问题也在会上提出来，领导层和员工进行直接问答，而且每个部门和团队都有他们的部门会议。
恰当的认同与赞美
目前，西方许多企业多采用”一分钟”管理法则，并取得了显着的成效。其具体内容为：
一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
一分钟赞美，就是企业的经理经常花费不长的时间，在员工所做的事情中，挑出大体正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断地向完美的方向发展。
组织中的每个人都希望看到自己对于组织成果的重要性，都希望由于自己的参与而使事情向积极方向发展的努力被认同。作为公司的管理者对于员工的努力作出积极的评价，哪怕只是不经意地提到，都会对员工工作的积极性产生极大的推动，在员工忠诚度的培养上，也会起不可估量的作用。
作为管理者要有意识地对员工的工作进行积极评价，不要等到工作结束、成果已出或年终审核的时候才对员工进行赞扬。如果你在工作的进行当中对于员工的努力予以及时的肯定，对于员工的工作来讲实际上是一种额外的推动，在这种情绪的引导下，工作的最终成果可能会出现质的飞跃，激发员工对于企业的奉献精神。
要认识到金钱并非是惟一的赞赏方式。表达赞赏的方式有许多种，如可以直接说给个人听，也可以用评价信、报刊或杂志上的文章、奖励徽章及证书、一封电子邮件、共进工作餐、共度假期、赠送鲜花甚至小礼品，等等。当然，你的奖励要有创意，与众不同的东西会使得奖励更有意义。
集中公司全体人员召开表彰大会是一种认同，当然，这种赞扬也非常有效。我们在此强调的是，认同的形式并非仅此一种，私人感情化的认同也是卓有成效的。一个赞赏的眼神、一次善意的微笑、拍拍肩膀、伸出大拇指、一封Email，一张小小的便条、几句称赞的话语，都会使员工得到长期的激励。
企业中的每个人都是一个独特的人。他们的身上都有着不同于别人的特质，从教育背景、工作能力、情感特征到其自身的世界观、人生观、价值观可能会呈现不同的方面，这就需要组织要有极大的包容能力。尊重每个人，积极地保持他们的个性，容许员工有隐私空间，将其个人的不同特点与团队利益很好地结合起来，才能最大限度地发挥每个人的效用。
作为管理者，赞赏员工是否发自真心，每个员工都能感受得到。切忌形式化的赞赏，你言不由衷带来的结果是还不如把这些话都省略掉了，它的影响是负面的。所以，聪明的经理对员工的赞赏永远是诚恳地、真实地、真诚地表现出来。
在公司中，有许多员工日复一日地做着一些“份内之事”而没有得到任何感谢。的确，“份内之事”是员工应当做的，这也是他们得到薪水的原因。但即使员工没有做出任何成绩，他也应当作为团队中有价值的成员而受到赞扬。在组织中有许多平凡岗位的员工，如前台接待、看门人、打字员、收发室的工作人员、园艺工人、保安、餐厅服务员、司机等，时不时地给他们以表扬，对于整个团队来讲，也会起着重要的精神激励作用。
工作期间的“聊天会”
印度的软件开发水平是世界上第一流的，而其开发团队的气氛与其软件开发水平一样是业界的典范。从项目开发的需求分析、概要设计、详细设计到编码，从单元测试到系统测试，每一个开发环节都体现出他们高标准的职业素养；在这个业界高标准职业素养背后，必定存在着高质量的团队组织氛围——从工作到生活。
印度软件开发团队工作期间，经常有三五成群聚在一起的现象，如喝杯浓茶，抽支香烟，聊上几句。聊天的内容可以扩展至工作之外，看起来有些懒散；这已经成为他们的一个习惯，而且每天都要花上十几分钟的时间——手头的工作、脑中的思路都暂时抛在一边。这种现象与中国一些公司员工持续埋头苦干，即使到了头晕眼花的地步也绝不离开办公桌半步的情景极不协调。他们是工作态度不好，或者工作量不饱满？
每个印度软件开发项目组每天都会有这样一段时间，有的项目组把它叫“品茶间歇”。
按照常规，员工们即使要加班至深夜，也仍然要“品茶间歇”。开发项目组是一个团队，只有经常及时沟通才能够在工作中达成默契。项目开发是一项脑力劳动，工作中要有必要的休息，才能保证开发人员的工作效率和正确率。有了“品茶间歇”既可以进行“及时沟通”，也可以进行“必要的休息”；两全其美，事倍功半。
与之相比，国内的一些开发团队存有不少差距。我们产品中的很多问题，恰恰都是由于缺少交流、缺少反馈造成的。几乎每个需求和设计之间都存在理解的偏差，几乎每两个相邻环节之间都有沟通不畅的问题存在。可当我们去寻找问题产生的原因时，往往归咎于某人的敬业精神有问题。另外，国内开发团队，主管常常默许员工有无事情，均需坐在工作位子上，做无效率的加班，长期疲劳应战，难免错误百出。
周末一些印度人在一家小餐馆相聚，大家围坐一起。几碟小菜，稍许酒水，没有工作，没有级别差距……大家愉快轻松交谈着，主管一改平日的领导风范，如好朋友一样与员工一起参与享受这聚会的乐趣；每个人都尽兴地唱着跳着……这周末聚会并不只是泄释寂寞的方式，而是一种调节组织氛围的重要手段。通过交谈彼此知道各自的特点：谁最会唱歌，谁最会跳舞，谁最能喝酒，及各自工作生活习惯等。如此以增加组织成员相互之间的了解，从而减少工作中不必要的误会。
与此相比，国内一些团队，在少有的聚会时，领导者依然摆出“官腔官架子”，不放过任何可以显示“自己是领导”的机会，未给下属留有任何平等放松的时间空间。要记住：“盛宴、级别并不代表长久，平淡、平等才代表真情。”
快乐的心情、融洽的工作氛围对于组织成员来说是至关重要的，尤其是项目开发团队。
米卢的智慧
2001年，米卢带领中国国家足球队首次打入了世界杯，他以自己独特的“点穴术”，化腐朽为神奇，征服了亿万中国球迷的心。球场如战场，团队士气（组织气氛）是最为核心的竞争力。米卢在团队建设上的出色表现在于为团队营造了一个高质量的氛围。
那么，米卢是怎样为团队营造一个高质量的氛围的呢？可以从以下几个方面了解。
奖励远多于批评。米卢从来不公开批评球员，也绝不吝惜称赞，他让每个人认识到自己美好的东西，从而激发起他们奋发向上的力量。这一点是多数中国教练都做不到的。在团队中营造一个良好的氛围，才能充分发挥其团队成员应有的水平。
在一次比赛中，当江津的糟糕表现引来骂声阵阵之时，米卢偏偏逆风而行没有批评他，而事实最后也证明：江津的确不错。不因一场比赛去否定一个人，不但救了队员，也救了米卢自己。早在小组预赛的时候，媒体与球迷对马明宇是否能胜任主力位置，提出许多不同看法，而米卢却坚持使用马明宇，相信他的能力。马明宇后来的发挥，是对米卢信任的最好的回报。我们可以看出，在领导与员工之间建立信任关系，对团队的发展起着重要的作用。
决不急功近利。缺乏目标的人将一事无成。米卢就像个孤独的长跑者，任身边一帮沉不住气的中国人急不可待地变幻节奏，而他依然胸有成竹地按着自己的既定步调顽强地跋涉着。在热身赛中，中国队表现得极为差劲，媒体对米卢的战术也产生了怀疑。在众多媒体的压力下，米卢没有随从，也没有因一两场失利而匆忙改变战略。在漫长的过程中，就得要耐得住对手，坚信“笑到最后才是胜者”。优秀的管理者在明确目标后，应该持之以恒，任何挫折或风吹草动都不应该妨碍最终目标的实现。
作好情感沟通，关心下属，劳逸结合。米卢来到中国队后，发现国脚们最大的问题就是心态上的不稳定。他采取了“潜移默化”的疏导型心理辅导方式，以此来消除国脚们在心理上的障碍。一些教练总是一脸严肃地从休息室出来直接走到教练席上坐下，可米卢却喜欢和球员一道跑到场中间去踢球。关心团队成员的成长，做好感情沟通，促进团队成员的进步，是营造团队一个和谐气氛的必要条件。
做到对事负责，而不是对人负责。掩盖冲突的做法对一个团队是没有任何益处的，息事宁人只能是自己骗自己。米卢与媒体、球员闹矛盾的报道虽有不少，但米卢从不掩饰，并坚持将问题或者矛盾表面化。这样，问题的根源更容易找出，以便及时解决。对一些不真实的报道，米卢也能泰然对待。
