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第23章

第二十二章吴坚忠:统一采购

物美集团(2008年)9月、10月的销售增长要低于2008年前九个月的平均水平,零售业的确受到金融危机的影响,但金融危机对零售业影响有限,物美只做零售业,从资金流量上来讲还是比较足够、充足。

——物美商业集团董事长吴坚忠

过冬关键词:市场分块发展、统一采购、做好企业的信息化管理

过冬方略:物美商业集团股份有限公司,是大型消费品流通企业。物美集团虽牵涉张文中案,但吴坚忠力挽狂澜,实现了物美的平稳过渡。吴坚忠面对这场危机,大声地说“物美不过冬”,这缘于他和物美的修炼。

金融风暴既是危机又是机遇

吴坚忠认为零售业也分很多种,一种像超市,老百姓对它的需求永远存在,面包也得吃,牛奶也得喝,因为它是生活必需品,对于生活必需品,金融危机的影响是有限的;另一类是高档百货、奢侈品一类的,如果老百姓对经济的预期和未来赚钱的预期都下降的话,他们首先压缩的就是高端消费这一块。

如果这个危机持续扩大的话,第一,百姓买东西,生活必需品虽然还是要买,但可能会更加计较一点。他们也希望你这里能提供一种比较完善的销售结构,他们可能更精打细算,把钱用在比较全面的需求上,像吃穿用都是我们的生活必需品,但穿用可能会少一点,吃还是更重要的,所以超市还是大有可为。

第二个方面就是抓紧多开一些店,租一些商业设施,要有一些固定资产投资,新建一些商业网点,如果放在今后去做,其成本会越来越高。前一个阶段房地产贵,房租也贵,所以要找到一个地方开店,代价有点大。但现在房地产不景气,房租也会下降,说不定物美的机会就来了。第二个机会就是购并的机会,对一些很不错的企业,以前没有购并的机会,现在反而有了。因为可能一般的企业,正常的经济环境下没有问题,但现在一紧缩,有些效益就不好了,效益不好,物美就可以收购它,把它纳入物美的系统里。

统一采购的方法度过寒冬

吴坚忠认为:“物美集团(2008年)9月、10月的销售增长要低于2008年前九个月的平均水平,零售业的确受到金融危机的影响,但金融危机对零售业影响有限,物美只做零售业,从资金流量上来讲还是比较足够、充足。”物美经营效益多年来一直不错,销售业绩增长率保持在30%~40%,能支持企业自身的良性发展。实物销售并没有下降,但时间长了估计还是会有一定影响。物美集团董事长吴坚忠表示,在全球经济下滑的影响下,物美集团力图通过统一采购度过寒冬。吴坚忠表示:“加大统一采购,利用供应链上游资源,不仅可以保证食品新鲜度,还能同时降低成本价格,让消费者得到实惠。”

作为零售业,在经济衰退期更应该注重内涵,精挑细选地做商品结构方面的调整,要提升食品的数量和质量,比如物美把商品安排得更多一些,吸引更多的顾客;加大应季新品的推广;丰富日用必需品类的产品,比如健康食品、家居用品类;加大食品区,调整商品结构,保证顾客能用更少的钱买到更好的食品。

吴坚忠介绍,物美集团2008年年底覆盖华北的物流基地建成,2009年可以大范围进行基地采购。“物美要利用自己的强势对供应链上游进行有效引导,生产消费者需要的商品。”吴坚忠说道。

同时,物美的供应商在北京的销售业绩比较不错,所以供应商方面对物美在价格等方面有一些支持。

管理促效益

物美始终努力提高管理流程来改变组织结构,通过精简,对单位人员结构进行优化,使企业越来越集约,越来越有效。物美只有关店才会裁员,不关店就不会裁员,优化下来的人可以开新店。

物美应该更加重视基础建设,流通业更要进行现代流通技术,把物美信息系统建好,把物流培育好,就能够更好地发挥物美的规模效应。

首先通过连锁技术,把传统企业,把零散的网点都用连锁的形式组织在一个体系里面,用国外先进的连锁理念,结合中国以前一些小副食店、粮店,把这些连锁起来。所以物美首先在北京把小店铺连锁起来,形成了销售网络。这是第一个很重要的特点。

第二个创新就是流通技术的应用。零售业需要有店铺,但把店铺开得分散了,可能管理跟不上,资金跟不上,效率跟不上,就会累死。60多家大卖场,几百家便利店,信息化利于了解经营情况。物美一开始就把信息技术应用在零售经营当中,所以到现在为止,物美集团的IT信息技术应用,应该是中国零售业当中最好的。

为了更好地运用物流管理技术,加快IT系统的改善、物流的改善,提高流通的效率,提高生产效率,减少占压的资金、占压的货源,物美在IT和物流上做了很大的投入。物美有统一的企业信息系统,德国SAP公司合作开发的ERP系统2008年年初已经成功上线,40000平方米的物流配送中心在运行;2009年上半年北京60000平方米的新的现代化的物流中心将投入使用,正好抓紧机会优化它,把它做得更好,支持企业的发展和提升企业的效益。

分区域发展

物美有60多家大卖场,但如果把这60家分散到全国各地是没有任何竞争力的,但都集中北京,就是扎堆在一个区域,把这个区域做大就会产生连锁企业的规模效应,就有区域优势。

物美大部分店都在北京。物美是北京燕京啤酒最大的零售商,也是汇源果汁、可口可乐最大的零售商,这降低了供应商的成本。对在一个地区有自己的物流,一次性买货量大的零售商,降低了供应商的成本,就可以得到他们的价格支持。区域优势是国际先进的经营理念结合中国的国情发展的,这是中国流通业的创新。

物美还凭借银川新华百货大股东的身份进入西部市场。2006年8月,物美斥资1142亿港元并购江苏时代超市50%股权计划落空后,在2008年8月斥资151亿元收购了浙江供销超市92家门店,完成了当年快速布点浙江市场的心愿。

物美不会搁置华东市场的发展,而会如北京地区一样,集中发挥地域连锁规模的优势。物美在今后的发展过程中,不排除适时小规模并购,回归此前擅长的兼并整合之路,加快发展。

物美创造了一个区域发展战略和区域优势,先做北京,再做天津,然后做华东……物美就是这样一步一步走出去,虽然面临国际零售巨头的竞争,但只要能做到一定规模的效率,竞争力就会增强。

物美对与家乐福等世界巨头零售商竞争很有信心。吴坚忠认为中国市场规模越来越大,外资零售巨头进入中国市场是迟早的事,竞争很早就已经开始了,在物美的发展过程中就开始了。对于竞争,物美有所准备,因为国外巨头零售商也不是突然来的,家乐福超市很早就有了,物美开,它们也开,只不过物美比它们开得多一点。

这些零售商虽然在全国加起来比物美多,但由于物美分区域发展,在北京开的店就比它们多。沃尔玛、家乐福这些外资企业在北京的店加起来也不多,物美是区域优先。

物美有三家店和家乐福挨着,和国外选手同台竞技,在竞争中也锻炼了物美的人才队伍,获得了更多零售经验。

搞好安全质量

食品质量安全是消费者和整个供应链都关心的事,消费者要是害怕了,他买的东西就少。由于受三聚氰胺的影响,物美现在牛奶的销售就很少。从目前的情况来看,在食品流通领域,食品安全问题的影响比国际金融危机的影响还要大。

吴坚忠表示,不生产和销售不合格商品是食品产销企业的本分,物美要把承诺落实到经营的各个环节,同时也会和上游生产企业紧密沟通和合作,严把质量关,共同构造让消费者放心的食品供应链。

物美有一个“不合格商品两个小时下架”的制度流程,这样可以给供应制造一定压力。只要物美知道消费者对产品有投诉,或者物美质检部门对产品有不合格的检测结果,两个小时之内物美就让产品下架。

因此,物美会从刺激经济、鼓励消费的高度上认识食品安全问题,落实好食品安全的承诺,从而提升消费者的消费信心。

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