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第5章 创新问题——既要讲艺术,也得有效率(1)

开篇引言

出奇方能制胜。换一种思路,就将会换来一种结果。越是勇于创新的人犯错误的几率越大。给犯错误的员工一个机会,其实就是给了创新一个机会。当然,同样的错误如果犯第二次,就不可原谅了。领导的职责就是把那些平庸的下属激励成超人,让白痴变成天才。因为部属就好比一块顽石,领导只有用心“雕琢”它,它才会有价值,变成美丽的东西。

两匹马的命运

两匹马各拉一辆大车。前面的一匹走得很好,而后面的一匹常常停下来。于是主人就把后面一辆车上的货挪到前面一辆车上去。等到后面那辆车上的东西都搬完了,后面那匹马便轻快地前进,并且对前面那匹马说:“你辛苦吧,流汗吧,你越是努力干,人家越是要折磨你。”

来到车马店的时候,主人说:“既然只用一匹马拉车,我养两匹马干吗?不如只喂养一匹,把另一匹宰掉,总还能拿到一张皮吧。”于是,他便这样做了。

管理哲理:对于马的命运我们只能怜悯,但对于主人的用“人”艺术问题,我们难道不需要质疑吗?

以柔克刚

《明史》记载,有一次明武宗朱厚照南巡,提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心,他率领的将士,都是西北地区的壮汉,身材魁伟,虎背熊腰,力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨,便从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。

乔宇和江彬相约,让这批江南拳师与西北籍壮汉比武。江彬从京都南下,原本骄横跋扈,不可一世。但因手下与江南拳师较量,屡战屡败,气焰顿时消减,样子十分沮丧,蓄谋篡位的企图也打了折扣。

管理哲理:这个世界上什么人都有,如果你是一个管理者,而你的团队里恰好就有一些不好管理的人,软硬不吃,你该怎么办?以柔克刚就是一个很好的方法。

经理人技巧课堂

用人之长四法

1.不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位。一个企业的好坏,不是靠天才,而是它有能力可以使一般人在企业中做出非同一般的成绩。

2.对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每项工作要有一定的挑战性,这样才能促进人尽其才;广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵,这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能,并产生积极的成果。

3.先搞清楚这个人能做什么,而不是一个工作职位要求做什么。一个有效的管理者在决定安置一个人的职位之前,应首先考虑这个人能干什么,而这种考虑应与职位分开。

4.仆人眼中无英雄。有效的管理者知道在用人之长的同时,必须容忍人之短,且不可整人之短。

炒鱿鱼的做法

美国国际管理顾问公司老板麦科·马克对“炒鱿鱼”颇有研究。

有一次他发现一个员工打算跳槽,而且计划将所能带走的东西通通带走,包括客户档案以及任何他可能经手的机密情报。麦科·马克知道他对公司有一种报复的心理,一旦被解雇,将会不惜一切手段来打击公司。于是麦科·马克先后花了两个星期左右的时间设法保护公司,然后派他到底特律出差一天。当他离开时,公司就把所有的锁通通换新,把他的档案及记录拿走,等他出差回来,立刻请他走。

管理哲理:也许解雇对你来说,是件难以痛下决心的事,但这却是你必须要做好的事。效率低下的员工必须被开除,你的同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。

没被开除的理由

美国IBM公司的一个高级经理,因为工作中的失误,给公司造成了1000万美元的损失。为此,他心里很难过,心想这次肯定要被炒鱿鱼了。有很多人都向董事长建议把他开除。

第二天,董事长把这个高级经理叫到了自己的办公室。出乎这个高级经理的意料,董事长并没有开除他,而是向他宣布了调任同级新职的决定。高级经理惊诧地问董事长:“为什么没有把我开除或降职使用?”董事长微笑着说:“如果那样做,我在你身上花的1000万的学费不就都打了水漂?”

后来,这个高级经理发奋工作,为公司做出了巨大的贡献。

管理哲理:越是勇于创新的人犯错误的几率越大。给犯错误的员工一个机会,其实就是给了创新一个机会。当然,同样的错误如果犯第二次,就不可原谅了。

给糖哲学

公司成立多年,一直稳定发展,蒸蒸日上。谁料想今年的盈余竟大幅滑落。这绝不能怪员工,因为大家为公司拼命的情况,丝毫不比往年差,甚至可以说,由于人人意识到经济的不景气,干得比以前更卖力。

这也就愈发加重了董事长的心头负担,因为马上要过年,照往例,年终奖金最少加发两个月,多的时候,甚至再加倍。

今年可惨了,算来算去,顶多只能给一个月。

“让多年已经惯坏了的员工知道,士气真不知要怎么滑落!”董事长对总经理说:“许多员工都以为最少得加两个月,恐怕飞机票、新家具都订好了,只等拿奖金就出去度假或付账单呢!”

总经理也愁眉苦脸了:“好像给孩子糖吃,每次都抓一大把,现在突然改成两颗,小孩一定会吵。”

“对了!”董事长突然灵机一动,“你倒使我想起小时候到店里买糖,总喜欢找同一个店员,因为别的店员都先抓一大把,拿去称,再一颗颗往回扣。那个比较可爱的店员,则每次都抓不足重量,然后一颗颗往上加。说实在话,最后拿到的糖没有什么差异。但我就是喜欢后者。”

没过两天,公司突然传出小道消息。

“由于营业不佳,年底要裁员……”

顿时人心惶惶了。每个人都在猜,会不会是自己。最基层的员工想:“一定由下面杀起。”上面的主管则想:“我的薪水最高,只怕从我开刀!”但是,紧跟着总经理就做了宣布:“公司虽然艰苦,但大家同一条船,再怎么危险,也不愿牺牲共患难的同事,只是年终奖金,绝不可能发了。”

听说不裁员,人人都放下心上的一块石头,那不至于卷铺盖的窃喜,早压过了没有年终奖金的失落。

眼看除夕将至,人人都做了过个穷年的打算。大家相互之间约好拜年不送礼,以共度时艰。突然,董事长召集各单位主管开紧急会议。看着主管们匆匆上楼,员工们面面相觑,心里都有点七上八下:“难道又变了卦?”

是变了卦!没几分钟,主管纷纷冲进自己的部门,兴奋地高喊着:“有了!有了!还是有年终奖金,整整一个月,马上发下来,让大家过个好年!”

整个公司大楼,爆发出一片欢呼,连坐在顶楼的董事长,都感觉到了地板的震动……

管理哲理:这位董事长给那些不会发奖金的老板上了一课。与其因最好的企盼,造成最大的失望,不如用最坏的打算,引来意外的欣喜。

辞退小品两则

有位哈佛高材生,以其出众的才华被聘为香港以经营股票出名的“享达”公司的经理。该人上任后,确实显示了其过人才华的一面。但也因自负才华,时常不理会董事局的决定。不久,公司狠下决心,将其辞退了。公司此举,在当时香港经营界引发了震动和议论,也乐坏了“享达”的竞争对手。他们马上聘请了这位哈佛高材生。他上任后,自作主张的恶习不改,使这家当时与“享达”齐名的公司面临破产。

长虹彩电调试组有位员工,曾得过四川省百万青年工人技术比武第二名的荣誉。一次上班,他离开岗位外出玩了十分钟电游。此事被公司发现后,长虹按规定给了他除名处理。有人不解,长虹公司老总说:“今天放他一马,明天就带不好上万长虹人。”

管理哲理:任何一个企业,都有技术出众、独当一面的人才,他们确实能起到一般员工难起到的作用。但若任凭他们恃才傲物,不守规矩,成为特殊员工,就会冷落全体员工的心,影响整体战斗力。企业难以成为竞争中的强者。

经理人技巧课堂

如何解雇不称职的员工

请神容易送神难。解雇不称职的员工,对企业经营者来说往往是一件头痛的事。这里提醒你,作为老板,万万不可心慈手软,“炒鱿鱼”时手不要哆嗦,一定要坚决果断。其方法策略要十分讲究,软硬兼施,黑白两手并用是上上之策。

1.选择有利的解雇时机

解雇一个人应注意的关键问题是选择好对你有利的时机。无论你从事的是什么行业,如果某个员工掌握了一定的客户,或公司的某项技术,在你做好替代他的准备工作之前,不要解雇他。你也许会用上几天甚至几个月的时间,来为解雇某个人做准备。但是耐心是有回报的,在解雇人时选择好时机,意味着你能控制住局面,减少解雇他给公司带来的危害。

2.解雇忠心耿耿的员工时应给他些面子

想解雇某人时,除了对时机的把握外,还应考虑被解雇者对公司的忠诚度。此人对公司越忠诚、贡献越大,越应顾及他的心情。你在辞退他之前,有义务首先把其他安排的可能性都考虑一遍。例如,横向调动,设立一个比较能发挥其专长的职位,甚至变相降职。如果此路不通,你得给他些时间,让他对遭到解雇有个适应的过程。

3.暗示员工辞职

解雇某人最好的方式是让他自己提出辞职。如果你能够付给优厚的解聘费,并帮助他寻找新的工作,你将获得他的好感而不是敌意。一个被体面解雇的人一般不会去说原来老板的坏话。

4.有意让别人“挖”走他们

有一个经营有术的跨国公司的老板,很懂得解雇之道。他对某些做出过贡献的员工,特意为他们在另外的公司找好工作,然后让其“跳槽”,使其本人在没有察觉的情况下被解雇。

5.隐蔽的降级使用

公司里常常会有一些员工,虽然对公司忠诚,但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人,让他到一个他所能胜任的部门去工作最好。你的任务就是帮助他们找到这样的部门。

6.果断炒“烂苹果”的鱿鱼

对于那些背叛公司的人,要果断下手解雇。

7.解雇地点的选择应灵活掌握

你选择什么场合解雇某个人,取决于当时你的想法,没有一定之规。如果希望给对方保留一点面子,应在私下暗示或通知。如果想杀鸡给猴看,则应当着公司员工的面当众宣布解雇为好。

裁员问题

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