“二十一世纪什么最贵，人才。”这句“电影《天下无贼》中黎叔的经典台词”却道出了中国企业管理者们的心声与无奈，因此这句台词也得到了广泛的社会认可并迅速在社会上传播开来。事实上，在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术的飞速发展，技术就成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。而技术创新与进步是由核心的人才来来完成的。因此，技术的较量归根到底就是核心员工的较量。掌握科学技术知识的核心员工，日益成为各企业争夺的对象，这种核心员工的供需缺口，以及全球化和信息化的不断深入，为核心员工的流动创造了需求并提供了可能，核心员工日益频繁的全球流动，已经成为当今社会核心员工流动的一大特点。尤其在我国加入WTO之后，中国企业不可避免地与实力雄厚的跨国企业争夺核心员工。在这种大兵压境的情况下，如何留住本企业的核心员工，尽量不让本企业的核心员工流失，降低流失风险，已经成为中国企业管理者所必须解决的一大课题。
留住自己的核心员工已经成为中国企业与世界500强较量的开始，对此，预防和规避核心员工流失的第一道防线就尤为重要，如果一旦第一道防线失守，后果就不堪设想。北京华夏圣文管理咨询公司对1500个企业的核心员工调查后，得出的结论更让中国企业担忧。调查报告指出，核心员工的流失不仅带走关乎企业的商业机密、核心技术、合作客户，更为严重是核心员工除了自己空降他乡，还往往会带走其他的核心力量。比如，2004年3月，南极人常务副总洪一清出任上海波司登董事、总经理之职。并迅速集中了一个由20多名原南极人负责产品、生产、销售的技术高层的精英管理团队。李小平对媒体宣称：“对一个职业经理人来说，最重要的是选择一个有实力、有发展、有能力承担大型飞机的‘停机坪’。”；2004年4月5日，海信正式宣称：原方正助理总裁周险峰出任海信数码产品公司首席执行官。此外，方正科技的PC部门的多名部门骨干，其中包括方正科技产品中心总经理吴京伟、销售平台副总经历吴松林、产品总监、人力资源部门主管也分别在海信担任要职；2004年5月11日，原健力宝销售公司总经理蒋兴洲离职，和他一起离开健力宝的还有当年他带来的20多个销售经理。类似的实例有很多。事实上，“千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。根据“20/80定则”，我们应重点寻找、培养、关注20%左右的核心员工，这是现代人力资源管理的策略重点。留住核心人才不仅是现在，在中国古代的君王中，他们同样知道核心人才的重要性。在这里，我们从刘备为什么从一个编草席为生到一代君王谈起。
公元一八四年，黄巾起义爆发，十八路诸侯借镇压叛乱为名，纷纷拥兵自重，东汉政权由统一走向分割。经过一番角逐，董卓、袁术、袁绍、刘表等军阀政权相继土崩瓦解，曹操“挟天子以令诸侯”，靠东汉强盛根基在北方建立霸业；孙权凭父兄经营东吴多年，借长江之险及土地肥沃而独霸一方；刘备，早期靠编草席为生，却通过自己独特的经营思路，白手起家，最终建立了西蜀，与北魏、东吴成三足鼎立之势，开创了一个具有76年历史的三国时期。
刘备与曹操及孙权相比，既无“金融资本”，也无“一城一域”，个人能力更不及曹操。他少时不喜读书，只喜弄狗养马，谋略及学识都远在曹孙之下，但其为人忠厚、侠义、善交友，更长于“人力资本”运营投资，这正是他成功的关键所在。以现在人力资源角度看，刘备不愧是一位英明的董事长，一位“聚才高手”。
刘备在选人上不重多，而在精，要求所用之人都在某些方面具卓越之能力，能独当一面，横扫千军。孔明及“五虎上将”都是当时不可多得的人才。在选人才时，他能礼贤下士，“三顾茅庐”礼请诸葛孔明出山，“隆中对”奠定了立国纲领，已成为尊重人才之美谈，也应成为我们企业招聘时注意的重点。他还能不拘一格降人才，不存在种族地域歧视。当时西凉不属中原，但收服马超后委以重任，封为“五虎上将”。通过一系列人力资本组合，刘备组建了他的创业团队。开始了攻城掠地，创建了割据西域的蜀国。
疑人不用，用人不疑，是刘备用人的策略。他对属下一群文武众臣充满信任，而不像曹操那样生性多疑，处处设防。充分授权也是刘备用人的一个成功之处。三顾茅庐，请得孔明出山，刘备就把军中大事一概交给他打理，很少干预，这样才使当时最优秀的执行官，有机会把才能挥洒的淋漓尽致。桃园三结义后，刘备虽得了关张俩虎将，但个人势力仍是非常弱小，于是就先后投奔公孙瓒、袁术、吕布、曹操、袁绍、刘表等军阀豪强，但都又相继被出卖追杀，东奔西走如丧家之犬。这使他吸取教训，意识到如没有一位能谋略善统筹之高人，是不能取得长足持续发展的，所以就设了丞相之岗，然后广发英雄帖，四处揽才，最终锁定诸葛亮。这也是他在用人方面因岗设人，适才适所的体现。
刘备还能取人之长，优势互补。关张赵黄马及诸葛亮都是个性非常鲜明之人，能攻能守。刘备注重平衡，岗位设置互不重叠，权责明晰，使他的团队达到了最完美的人力资本组合，形成了核心的竞争力。敢用比自己强的人，也是刘备的高明之处。
刘备为什么会成功？如果仔细地分其中的原因，不过就是刘备能够发现核心人才，能够留住身边的核心人才。经营企业，就如同经营国家。凡事都兴于人，败于人。我们不但要知人善用，尊重人才，更应注意人才的培育工程，做好HR持续运营计划，建设培养人力资本梯队。使人力资本增值，产出高效益。因此，商场如战场，得士则胜，失士则败。美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。企业核心员工占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业80—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。因此，核心员工争夺实际上是企业在市场竞争中自身竞争优势的较量。我们可以试想：外资企业要依靠什么挖走核心员工？中国企业又要靠什么留住企业的核心员工？被挖的这个核心员工会考虑哪些要素决定去留问题？那么中外企业各自存在的优势有哪些？为了更好分析这个问题，我们可以借用战略管理学家迈克尔·波特在《国家竞争优势》中所采用的钻石理论模型来进行分析。
波特提出的钻石理论模型是在比较不同国家之间竞争优势时使用的，它主要包括四个方面的要素：一是生产要素；二是需求条件；三是产业链——相关产业和支持产业的表现；四是企业的战略、结构和竞争对手。与之对应，比较中外企业各自竞争优势也需要考虑四个方面的要素：一是生产要素；二是需求条件；三是供应链；四是企业的内部管理水平。
生产要素比较。生产要素一般包括人、财、物、技术、土地等要素。外资企业具有较强的资金实力，因此会借此优势通过高薪聘请核心员工。而国内企业一般资金缺乏、技术算不上优势，但是在土地方面存在一些优势，尤其是国有企业，根据国家政策可以以较低价格为核心员工提供福利房。
需求条件比较。需求条件主要指目标市场内客户的需求形态。虽然外资企业可能介入已成熟市场的竞争，如家电行业、手机行业、食品行业、IT行业，也可能介入不成熟市场，如汽车行业，都可用品牌的知名度从侧面反映客户需求潜力的要素。外资企业往往具有较长的品牌发展历史，这一点与国内企业相比是占有优势的。
供应链比较。依据美国资源管理协会所下的定义：供应链指一个整体的网络用来传送产品和服务，从原材料开始一直到最终客户（消费者），由一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。国际市场上，中国制造倚仗的只能是原材料便宜、人工便宜。也正因为如此，日本企业亮出了战胜中国制造的五张王牌；同样因为如此，产品的设计能力，知识产权，以及专利权构成了中国企业在供应链上的弱势地位。
