员工工作满一年，即会对一年的工作业绩进行综合考评。考评的标准尺度一定要绝对客观公正，部门业绩排名前10%的员工即跨入"优秀行列"。每年进行的年度考核都为员工提供了发展的机会，这里没有工作资历深浅的限制，大家机会均等。跨入"优秀行列"并不意味着他们可以获得晋升（不论是职务的晋升还是职级的晋升)，因为他们还需接受挑战任务，就是完成积累所必需的专业知识并达到要求的水平。比如说，要从业务代表成长为业务主管，那他所要获得的新的专业知识将涉及销售管理、培训、考核、电脑操作水平等。同样，如果要从业务主管成长为销售经理，则所要获得的新的专业知识将涉及市场营销、基本的人力资源管理技巧(如招聘、员工关系处理等)、基本财务知识、基本法律常识等。这个积累过程没有时间限制，唯一的条件是必须使自己的绩效保持在"优秀行列"之内。
所要积累的专业知识可由以下三条途径获得：第一，自己购买或借阅公司相应的书籍，利用业余时间自修；第二，申请参与公司组织的相关培训；第三，通过相关的职业资格考试获得认可的资格证书。
在员工认为自己已完成相关专业知识的积累后，向人力资源部门提出测试考核申请，由人力资源部门组织这些员工在他们认为合适的时候进行基础知识的综合测试，通过测试则可以进入下一阶段。采取第三条途径获得资格证书的员工可以同等视为通过了综合测试。没有通过测试的人员，原则上要半年后才能再次提出测试申请。实际上员工完成这一积累过程的进度有所不同，这与他们的学习能力有关。其余尚未跨入"优秀行列"的员工，说明他们还需要在目前岗位上继续锻炼提高，但大门始终向他们敞开。
二、晋升第二步，"横向交流"的实习
完成了专业知识理论的积累后，员工可通过"横向交流计划"的方式获取其他相关部门专业领域的实践工作经验。人力资源部门开始为这些员工制订"横向交流"计划，确定实习部门、实习辅导员、实习内容、实习方式、实习时间、实习评估。在人力资源部门与相关部门完成协调后，员工正式进入实习阶段。实习部门将安排一名指定的辅导员，指引他完成整个实习过程。实习的内容主要是熟悉了解该部门在组织中发挥的作用、主要工作内容、工作流程、工作指标要求、现有部门制度。
采取的实习方式上，有条件的岗位可以上岗锻炼(如业务岗位、培训岗位、生产岗位等)，条件受限制的岗位可以采取真实模拟（如编制某项财务预算、编制基本财务报表、制订市场规划、整理法律文件材料等）。实习的时间长短根据岗位的不同灵活确定，一至四周都可以。实习结束，员工撰写实习报告、实习体会，辅导员给出实习评定，交人力资源部审核、备案。实习评定通过者证明不仅掌握了对目标岗位所应具备的相应理论基础，同时拥有了基本的实操经验，可以进入下一阶段的考察。没有通过评定的人员，辅导员、该名员工和人力资源部一起，提出改进目标和计划，并形成书面备案，原则上要半年后才能再次提出实习申请。
三、晋升第三步，"代理人"的考察
员工在具备了相应的专业、知识、理论和基本的实践经验后，不能就此断定他就一定能胜任目标岗位的工作，因为仅有理论和经验还不能说明他具备了必要的管理能力。如何考证？必须对他的管理能力要有所预知。"代理人计划"就是一个有效的预知途径。
通过第二步考核，符合资格条件的员工，将安排在本部门内轮流暂时代理上一级直属领导的部分职能，除了决策性的审批权限外，其他计划、组织、协调、控制职能可根据他的表现逐步放开。这个代理时期应根据不同的岗位级别要求来适当设定，可以设置两至八周的时间。直属领导和人力资源部门在此期间对他的表现进行观察，在必要的时候参与指导、纠正。代理期结束后，代理人做出书面自我评定，直属领导给出《代理期工作评价》，人力资源部门进行审核评定。如果代理人达到了该岗位的各项基本要求，说明他已成为了一名代理岗位的候选储备人才，在相关岗位空缺的时候，他将得到晋升候选人的资格。如果代理期结束，该员工没有达到该岗位的基本要求，直属领导、人力资源部和这名代理人，应共同进行仔细检视，分析他在哪些管理能力方面还有欠缺，这些方面应如何加强，采取怎样的途径得以改善，制订出一个改进计划。以便在下次机会来临时，能有更好的表现。
如果某岗位出现了一个空缺，而只有一个晋升候选人，则他顺理成章地可以实现晋升，但如果有多名晋升候选人竞聘一个空缺职位，则在这些候选人中确定第一候选人、第二候选人或第三候选人，优先晋升第一候选人。每年都会有数个岗位出现空缺，因为企业的大部分层面都应保持一定的更新率和淘汰率，只有这样才能使企业各个层面的员工保持较高的素质。当然会出现这样的情况，即几个候选人竞聘一个空缺职位，剩下没能晋升的候选人怎么办？还会有下一批新成长起来的候选人加入进来。其实这种情况对企业而言正是一件好事，因为在该层面上充分实现了储备人才的供给。没有得到晋升的员工，可选择等待下一次机会，也可选择离开本企业到其他企业去继续新的职业发展。
阿里巴巴"三步走"的晋升机制具备以下几大优势：
1.晋升制度透明，员工机会平等。值得一提的是，员工跨入"优秀行列"之后，所有的申请都是直接向人力资源部提出，这样避免了其直属领导对于该员工职业发展的干扰，消除了员工的顾虑，所以制度非常透明。
2.有效保障了人才培养的质量，减少企业因用人不当而造成失误的发生几率，同时，也确保了员工得到真正的锻炼和提高，体现了企业对员工的爱护和责任心。
3.建立起了内部储备人才库，使员工在组织内部有足够的成长空间。
4.创造出良好的工作氛围和竞争氛围，使员工坚信只要努力工作，做出良好的业绩，企业就会给予他向上发展和提升价值的机会，这样将使员工更加有积极性和动力投入工作。
5.即使没有得到晋升的合格候选人，离开企业发展的比率也不高。因为，员工更关注一个企业的工作环境。在这样的企业，真正对员工的负责正体现在对他的培养上，即使现阶段没有空缺的职位给他，但并不意味着下一次没有，如果他获得晋升之后，在新的工作岗位通过一两年的锻炼，再次跨入"优秀行列"，意味着他将继续获得企业对他的更高层次更全面的培养，而这样的机会不一定能在其他的企业获得，所以，此类员工因初次未实现晋升目标而离开企业发展的比率不会太高。
6.使员工由被动培训转变为主动培训，并自主进行必要的投资，减轻了企业培训投资的压力。如员工可以有三条途径积累专业知识，购买书籍自修和参加职业资格考试都需要员工对自己进行投资，而企业对他们投资主要体现在为胜任岗位所必需的特殊技能培训和员工因离岗培训付出的时间薪酬成本。这样，员工的培训就成功实现了由企业和员工共同投资的最优组合。
归根结底，企业应根据自身的性质，建立符合企业发展的人才培养战略，晋升机制是这项战略的主要实现方式，不论采取怎样的模式，把握一个根本点就是真正做到关心企业每一个员工的职业生涯发展，并为此提供必要的条件和创造合理的环境，负责任地培养企业的每一个员工。
激励士气的团队精神
--马云如何让每一个阿里人感受到人性的关怀和力量？
团队精神是高绩效团队中的灵魂。简单来说，团队精神，就是大局意识、服务意识和协调意识"三识"的综合体，反映团队成员的士气，是团队所有成员价值观与理想信念的基石，是凝聚团队智慧、促进团队进步的内在力量。团队精神的核心是合作协同，目的是最大限度发挥团队的潜在能量。所以说，团队是一种精神力量，是一种信念，是一个现代企业不可或缺的灵魂。
在商场的打拼中，不管是领导者还是员工，都只有做到同舟共济，风雨同行，才能走出绝望的荒漠。没有永远的领导者，也没有永远的员工，领导者和员工在一起，不仅是在一起工作，更要在一起分享成功与失败。
曾任阿里巴巴总裁的马云就深谙此道，多年来一直与他的团队携手并进。马云总是以他的"伟大使命"来鼓励员工："这些梦想我从来没有改变，我希望你们也没有改变。未来，我们会发展得更快，我相信这一年中国的互联网将发生巨大的变化，这个变化是在阿里军团的带领下产生的。"
风雨同舟是精神上的面包，就如同古代打仗时我方拿的军旗一样，旗在人在，旗断人散。领导之于公司、企业也是如此，它是一个团队的精神支柱，更是在激烈竞争中，永远立于不败之地的核心力量。
假如一个公司在危难之际，作为领导者，不能够在第一时间里就与员工站在统一战线上，激励将士鼓舞三军，那么势必会使员工军心涣散，消极怠工。因为如果领导都不关心，那么员工就会产生"皇帝不急太监急"的消极心理，影响斗志。所以在一些特殊时期，作为领导者，一定要起到表率作用，与员工风雨同路、同舟共济。
马云在创业时常对员工说的是电子商务的前景非常乐观，但是未来电子商务的发展不仅仅是客户数量、服务质量，更重要的是技术。所有阿里巴巴的员工都应该和他有同样伟大的梦想，只有同舟共济才是取胜之道。
阿里巴巴发展神速曾经让马云的团队欢跃不已，但未来无法预料，如果有一天一个巨大的危机袭来怎么办？对此，马云很有远见地向员工呼吁："未来两年不管发生什么事情，希望大家都能留下来。我们还很年轻，时间不等人，我们必须边跑，边干，边调整。将来公司会保持10%的员工淘汰率，但只要不是罪不可恕，我都欢迎你们回来！"这番话不回避困难，而是直接告诉员工，让员工参与进来，一起解决。马云的目标只有一个，那就是让全体员工团结得像一个人，一起向同一个目标奋勇前进。马云成功点燃了团队全体成员的士气和激情，吹响了奋进的号角。
诚如马云所说："创办一个伟大的公司，靠的不是领导者而是每一个员工。我不承诺你们一定能发财、升官，我只能说--你们将在这个公司遭受很多磨难，但经历这一切以后，你就会知道什么是成长，以及怎样才可以打造伟大、坚强、勇敢的公司。"
