员工为何频繁离职？员工为何工作不努力？员工工作为何没士气？其中有一个主要原因是企业领导者没有让员工得到尊重与激励。因此，如何有效提升中高层管理者良好激励员工的技能，已成为企业人力资源管理的核心课题。阿里巴巴的领导层总是能根据员工的不同类型，了解员工的需求，切实掌握不同的激励技巧。马云说过：在阿里，没人能挖走我的人才。可见，阿里的激励制度是如此独特，以至于让团队的每一个成员都能产生心理认同并融入到这个团队中，全心全意为阿里的成长和壮大挥洒汗水，燃烧青春活力，奉献自己的一份爱。
抓住人性本真，满足员工需求
--马云如何让外来员工融入阿里团队中？
人性化管理是一门管理的艺术。企业的生命在于人力，企业的最大资产是人才。这一理念是提升企业凝聚力、建设企业文化的最重要准则。秉承这一理念，众多企业建立了自己杰出的团队。一个领导者亲和力的大小，是判断其领导力的重要指标。一个优秀的管理者，不在于自己有多大能力，而在于其确定的方向是否正确，能否号召大家一起努力。一个企业如何用好人，绝非小事，它直接影响着企业人力资源的开发和效益的增减。
企业的发展需要员工的支持。作为团队的领导者就应该懂得，员工绝不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理部门的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性、主动性的重要途径，要做到这一点，首先就要懂得抓住人性的本真--满足员工的需求。
抓住人性的本真！这并不是一个空泛的口号，而是阿里巴巴自创立以来一直自上而下践行的人力资源管理的精神内核。对于员工，马云曾有段话这样表述：我们对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境（人际关系）；二是钱（今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票）；三是个人成长。第三点是非常重要的，公司要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，这需要很长的一段时间，我们还要做到帮助刚进来的员工融入我们这个团队。在马云的带领下，在他抓住人性本真思想的践行过程中，阿里巴巴的人力资源管理不断折射出人性的本真光芒，绚烂而朴实。
马云告诉所有人：阿里巴巴的团队已经能造血，并且有信心战胜一切。这为持续发展102年的企业这个目标打下了基础。
阿里巴巴最早的价值观只需6个字便可概括：可信、亲切、简单。最突出的企业文化就是校园文化和教学相长。在这里，员工、上下级之间和同事之间都像同学一样相称，除了中英文名之外，阿里巴巴的每一位员工还有一个花名，比如，马云的花名就是风清扬。这样一种文化使得学生从学校进入公司后没有那种巨大的落差。阿里巴巴组织的一些培训让刚刚走出象牙塔的学生有了一个很好的过渡，使他们能够在工作中学习，他们的心理情绪变化都受到了关注。
马云讲过这样一个故事：一位刚毕业参加工作的员工和女朋友总是有矛盾，情绪不好，工作干不下去，于是他呼吁身边的同事谁有经验能分享，让他成熟一些。正是这样的文化氛围让更多毕业生不断涌入阿里巴巴。员工心理情绪是我们最关心的，他们的专业能力总有一天会具备，但如果没有人关心他们的心灵成长，他们有一天可能会走掉，会在工作的高压下变得迷茫。
对阿里巴巴18000多名员工来说，学习发展从来都是自己的事，公司只是平台与工具的提供者。所以在这里员工自己要想清楚要什么、困难是什么。阿里巴巴2009年开设的三个培训班就是结合公司当下实际应运而生的EQ为零班、自我中心班、简单粗暴班。公司的业务近年来不断飞速扩张，需要大量管理人员补充进来，于是一些能力很强的员工迅速被提升到领导管理岗位，但这些速成人才初任领导者却面临着不同的管理难题，比如，技术出身的管理者管理风格单一，处理事情简单化，智商很高但情商不够，缺少跨部门合作和沟通能力，EQ为零班正是为这部分人群设计的。
当你传递的是一种美好的情感时，对方也会还以动人的微笑。抓住人性的本真也就抓住了管理的核心，这样才能凝聚一批愿为之奋斗的人。
如何才能抓住人性的本真，主要有以下几点：一是为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配；二是为每个员工设定具体而恰当的目标；三是对完成了既定目标的员工进行奖励；四是针对不同的员工进行不同的奖励。
在2012年，阿里巴巴集团真正实现了"三个人干五个人的活，拿四个人的工资"的理念，并且超额完成年度各项指标。在马云看来，工资是公司发给每个岗位的报酬。他在邮件中表示，"2013年，我们将会对很多岗位加工资"，除了应对物价因素外，更重要的是"公司对你的岗位有了新的更高要求"。他鼓励待在那些暂时没有调薪的岗位的员工，"提升它的作用和价值"。同时，马云也称，"有增必有减"，如果能力达不到要求可能会被减薪。
而特别红包的发放原则更是体现了长远性这个原则。阿里集团表示，今年阿里巴巴的13薪，员工人人都有，特别红包发放原则同样是人人有份，金额主要根据员工在阿里贡献的年份多久而定，以鼓励员工在公司里长期发展。而年终奖则与往年的评定标准一致，取决于员工的业绩和效能。
建立自己的长效激励制度
--马云怎么用独特的股权激励制度刺激员工神经？
激励机制是指通过一套理性化的制度来反映激励主体（企业）与激励客体（员工）相互作用的方式。如何使个人目标与公司目标尽可能保持一致，需要有激励机制的引导和约束。建立规范的激励机制需要关注两个方面：一是突出激励机制的完整性和规范性；二是针对不同层级、不同发展阶段的员工制订差异性的激励方案。
公司如何建立自己的长效激励制度一直是不少创业者思考的问题，阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等阿里高层的发展和研究完善，阿里集团制定出了一个"受限制股份单位计划"，这个制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性、员工的积极性，也能为阿里的收购大局提供筹码。
"在行权之日，第一件事先交税！"阿里巴巴的员工都知道，当你要借一大笔钱交税的时候，多半是你股权激励变现的钱，可以交购房首付，或是买高配置SUV车。而阿里的中高层，每到奖励日，更是向属下大派红包日。
其实，在阿里内部关于股份相关的激励措施有一个共识--奖金是对过去表现的认可，受限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你将来能做出更大贡献才授予你的。
在阿里巴巴集团的股权结构中，管理层、雇员及其他投资者持股合计占比超过40%。根据阿里巴巴网络的招股资料，授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种，但对外界来说，如何获得、规模几何则扑朔迷离。在阿里，员工一般每年都会有奖金发放，年终奖或者半年奖都有可能。也就是说阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。
阿里巴巴集团成立以来，曾采用四项股权奖励计划授出股权报酬，包括阿里巴巴集团1999年购股权计划、2004年购股权计划、2005年购股权计划及2007年股份奖励计划。
早在2007年，阿里巴巴集团旗下B2B业务阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越来越少，受限制股份单位计划逐渐成为一个主要的股权激励措施。
受限制股份单位计划：4年分期授予。
无论是在曾经上市的阿里巴巴网络，还是在未上市的阿里巴巴集团，受限制股份单位计划都是其留住人才的一个重要手段。
员工获得受限制股份单位后，入职满一年方可行权。而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。
这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。
阿里巴巴网络2011年财报显示，截至当年末，尚未行使的受限制股份单位数量总计约5264万份，全部为雇员持有。2012年，阿里巴巴网络进行私有化时，阿里巴巴集团对员工持有的受限制股份单位同样按照13.5港元/股的价格进行回购。
对于已经授予员工但尚未发放到位的受限制股份单位，则是在这部分到期发放时再以13.5港元/股的价格行权。
在整个集团中，除了曾上市的阿里巴巴网络较为特殊外，其他业务部门员工获得的受限制股份单位一般是针对集团股的认购权，而在阿里巴巴网络退市后，新授予的受限制股份单位也都改为集团股的认购权。
"受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同。"前者反映了公司认为你是否未来还有价值，当年的业绩不好可能现金奖励不多，但如果认为未来价值很大，可能会有较多的受限制股份单位奖励。在一些特别的人才保留计划下，也可能会提前授予。一般来说，每个员工每年都可以得到至少1份受限制股份单位奖励，有些也可能是2份。
从本质上来看，受限制股份单位和购股权激励下，员工获得的都是股票期权，二者的不同之处在于，受限制股份单位的行权价格更低，仅0.01港元。以退市前的阿里巴巴网络为例，持有其购股权的员工可能会因市价低于行权价而亏损，而对于持有受限制股份单位的员工而言，除非股价跌至0.01港元之下才会"亏损"。
由于未上市，阿里巴巴集团授出的集团股的受限制股份单位并没有可参考的市场价。前述人士透露，2013年的公允价格为15.5美元/股，恰好契合了阿里巴巴集团回购雅虎股份时，股权融资部分普通股15.5美元/股的发行价。而近期在IPO消息的影响下，内部交易价格已经涨至每股30美元。
"只有在行权的时候才会知道(公允价格)，所有人都适用同一个价格。"该人士介绍，阿里巴巴集团内部有一个专门负责受限制股份单位授予、行权、转让等交易的部门--Option(期权)小组，受限制股份单位可以在内部转让，也可以转让给外部第三方，均须向Option小组申请。一般而言，Option小组对向外部转让的申请审核时间更长一些，需要耗时3至6个月。
对于员工而言，持股本身并不会带来分红收入，而是在行权时带来一次性收益。假设一名员工2009年加入阿里巴巴集团，获得2万股认购权，每股认购价格3美元，到2012年行权时公允价格13美元/股，那么行权将带来20万美元收入。
除了留住员工，受限制股份单位还有另一个重要用途--并购支付手段。
阿里巴巴集团的并购交易中，一般现金支付部分不会超过50%，剩余部分则以阿里巴巴集团的受限制股份单位作为支付手段。这部分支付的受限制股份单位是从期权池中拿出来，用于未来的员工激励、并购等。员工离职的时候，尚未发放到位的股票期权也会重新回到期权池中。由于员工获得的受限制股份单位会滚动增加，直至离职的时候总会有部分已授予但未发放到位的期权。
一位曾参与阿里巴巴并购项目的人士说，通常阿里并购一家公司协议价是2000万人民币，那阿里只会拿出现金600万元，而1400万元则以阿里4年受限制股份单位的股权来授予。而这一部分股权激励，主要是给并购公司的创始人或是原始股东的。据说，这也是马云并购公司的先决条件之一。
阿里巴巴团队不仅拥有独特的股权激励，同时在激励制度上坚持了五大原则：
原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一名员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正的需求是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。
原则之二：奖惩适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。
原则之三：激励的公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然有些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
原则之四：奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。奖励得当，才能种瓜得瓜。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至南辕北辙。
原则之五：及时激励
不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽快地给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越弱。
没人能挖走我的团队
--马云怎么用"晋升三步走"模式留住优秀人才？
晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。其目的是提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公开、公平、公正的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程。
阿里巴巴是一个拥有数万人的企业，之所以能够成功发展，留住员工，是与他们实施的员工"晋升三步走"模式分不开的，其具体内容如下：
一、晋升第一步，跨入"优秀行列"
