执行力就是有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。在马云看来，执行力就是应不遗余力地立刻、现在、马上去做！
三流点子加一流执行水平
--马云诠释什么是"超强的执行力"
很多企业在发展过程中一再强调创意和战略的重要性，而忽略了执行。可是再完美的决策方案，如果得不到认真而严格的执行，也只能算是空中楼阁。企业要发展，要走在行业的前端，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体制外，更重要的是要有一流的执行力。
执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。执行力不但因人而异，而且还会因时而变。如果要想解决执行力的若干问题，就必须先剖析影响执行的根源，然后再找其方法，这样解决问题自然就会变得清楚些，容易些。
市场竞争日益激烈，企业要想得到生存与发展，必须具备多方面的因素，但决定团队成败的关键，则是执行力。一个企业无论你的条件有多么好，如果领导的决策无法推行、意图无法贯彻、方针政策无法落到实处，那么这个团队就毫无战斗力可言，就如建在沙滩上的大厦，一遇风浪就会轰然倒塌、尸骨无存。
正如分众传媒的江南春所说："有创意的人很多，但能执行创意的人很少。"马云在与日本软银集团总裁孙正义探讨"一流的点子加上三流的执行水平"与"三流的点子加上一流的执行水平"，哪一个更重要时，得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。
事实上阿里巴巴的成功，依赖的是高效率的执行力。马云将阿里巴巴称为"一支执行队伍而非想法队伍"。他在不同场合反复强调，有时去执行一个错误的决定总比优柔寡断或者没有决定要好得多。因为在执行过程中你可以有更多的时间和机会去发现并改正错误。
市场犹如战场，虽然不至于血肉横飞、尸骨遍野，但其残酷性丝毫不逊于战场。在战场上，执行力是至高无上的，而企业在市场的打拼中，面对波诡云谲的竞争，要取得先机就要能够牢牢把握稍纵即逝的机遇。因此，领导的每一个决策都需要下面不折不扣地去执行，即便要损失个人利益，为了团队发展，从大局角度出发，也要毫不犹豫，勇往直前地去执行。倘若对于领导下达的任务，心存疑念模棱两可，执行起来犹犹豫豫、挑挑拣拣，那么，这个团队用不了多久，就会溃不成军、一败涂地。所以，马云在创业之初就要求员工一定要具有很强的执行力。
阿里巴巴在创业初期，即便是公司内部成员，也对网站的未来充满疑惑，因为那个时候资本市场宠爱的是新浪、搜狐这样的门户网站。而阿里巴巴的模式是独创的，当时还没有多少人能认识它的价值。马云在长城看到的涂鸦式留言"张三到此一游""李四到此留念"中得到启发，于是他要求技术人员将BBS上的每一个帖子检测并分类。当时的技术人员对此颇存疑虑，但马云认为只有这样才能让用户方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他坚持己见。正是由于马云的强硬，阿里巴巴的发展方向最终确定下来，并获得了有效的执行。这也使得阿里巴巴在互联网泡沫时期不仅坚持下来，而且实现了盈利。
2003年，马云提出阿里巴巴全年赢利1亿元人民币的目标；2004年，马云又定下了每天赢利100万元人民币的目标；2005年，马云定下每天缴税100万元人民币的目标。2006年，马云还用中国雅虎和阿里巴巴为《赢在中国》官方网站提供平台，为千百万创业者提供平台。2008年，马云获选巴隆金融周刊2008年度全球30位最佳运行长。2009年，45岁的马云，其个人净资产就达80亿，位列胡润富豪榜77位。2010年，《财富》杂志以"智慧"和"影响力"为指标，评选出当今全球科技界最聪明的50人。马云以"阿里巴巴CEO"身份入围"最聪明CEO"第四名，颁奖词为"阿里巴巴的帝国正在向全球快速扩展"。2012年，《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，马云榜上有名，排名第八。在执行的过程中虽然公司内外对能否完成这些目标提出了极大的质疑，但从阿里的业绩和马云个人财产来看，这些目标最终都得以实现了。这也就是马云"梦之队"为人所称道的超强执行力。
相对而言，阿里巴巴团队的平均资历，在互联网公司中并非最高，但其团队执行力肯定是最强的。早在2006年，阿里巴巴服务器机房整体往市区大迁移，许多人都很头痛搬家，因为搬家的过程，遗失或损坏一些东西在所难免。可在这次迁移的过程中，由于工作人员的高效合作，居然一丁点儿问题、故障都没有发生。在业内看来，这依靠的不仅仅是技术水平高超，更是一个团队的认真、执著与责任心。这也是阿里巴巴的核心竞争力。在这一点上，阿里巴巴已经远远甩开了竞争对手。
可见，执行力是团队效率的基础。要保证执行力，就必须把握：做正确的事（战略的流程）、用正确的人（人员的流程）和正确地做事（运营的流程），这三个核心环节。
那么，阿里巴巴如何提高执行力呢，可从以下四个方面进行：
一、执行的决心是执行力之基
要保障执行力到位，需按照十大步骤进行：
第一步，制定战略规划：确立团队发展方向，增加向心力。
第二步，设计组织结构：分清职责，明确分工。
第三步，编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章。
第四步，理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合。
第五步，制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作。
第六步，考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平。
第七步，设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得。
第八步，建设文化制度：使团队有章可循，有法可依。
第九步，打造人才梯队：提高人员的素质能力。
第十步，管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮。
二、要有敢于深入改造团队的勇气
发现团队存在问题，就要勇于解决问题。一个部门或一家公司，不可能永远不出问题，关键是你要有解除这些麻烦的魄力。如果管理者已经发现了问题却因为种种原因没有及时去解决的话，那么一个团队的优秀品质不久便会悄悄地消失掉。而当你意识到问题的严重性时，恐怕已经病入膏肓，只能"躺在床上等死了"。事实上，这很考验团队带头人的素质和能力，因为及时解决问题，也是一种高效执行力的体现。
三、必须以建立核心团队为目标
核心团队就是一个团队的主要领导班子。一个团队的核心部分，主要可以分为4种。
1.能力强态度也好：放手重用。2.能力强但态度差：引导式管理。3.能力差但态度好：劝说式使用。4.能力差态度也差：告知式培养。
四、规则统一、监督遵守
一个聪明而坚定的管理者，在执行规则的时候，一定要注意公正，也就是说把自己当做标杆，要模范化。第一，不能因为犯错误的人与自己的关系不错，就宽恕他；第二，不能随便地变通，带头不遵守规则。如果你作为一个团队的头儿，自己做到了这两点，以身作则，下属自然就没有太多的理由违反你制定的规则。
阿里巴巴团队执行力得以提高的基本要素表现：一是完善的培训：培训的目的就是提高；二是明确的目标或任务；三是激励执行者。
总之，像阿里巴巴那样拥有一支高效执行力的团队，才会有机会战无不胜，创造一番让人羡慕的奇迹。同时，也只有注重培养团队执行力的领导者，才是一个优秀的团队带头人。
卓越就是言必信、行必果
--马云教你如何做到"现在、立刻、马上去做"
言必信，行必果。信：守信用；果：果断，坚决。说了就一定守信用，做事一定办到。企业成功靠执行，执行就要"言必信，行必果"，就要说到做到，就要令行禁止，就要对决定的事和布置的工作有反应、有落实、有结果、有答复。企业要成功，就必须拥有一支"言必信，行必果"的队伍；个人要成功，就必须说到做到，立即执行，绝不拖延。
在马云的创业生涯中，经历了无数的艰难困苦，而每次能突破困难，都得益于他"言必信，行必果"的风格。2001年12月27日，"中国供应商"会员达到100万人，成为全球第一个达到此数目的B2B网站，并在当月实现盈利。这意味着，阿里巴巴真正开始赚钱了！对马云、对阿里巴巴、对中国互联网企业、对全球电子商务而言，这都堪称是一个伟大的时刻！它正式向全世界宣告，马云创建的电子商务B2B模式是正确的、可行的。为这一天，马云奋斗了整整6年！
此后，马云的日子真正好过起来，他又开始向全球出击，到各个国家去展示他那绝世口才。他再次对台下的白种人口出狂言："现在，商人们打开电脑，看到的界面是WINDOWS，将来，他们看到的会是阿里巴巴！他们需要的一切服务，阿里巴巴都将提供。阿里巴巴将是贸易的同义词！"
2000年，阿里巴巴在美国硅谷、在伦敦、在香港快速发展，企业的飞速发展是盘子越来越大，一直是充满自信心的马云，面对猛然膨大的企业，突然感觉到自己对公司管理有些力不从心了。这种管理的危机感，来自于清醒的头脑和明智的认识：手下的员工很多都是些世界级的精英，他们不仅能干，而且都有自己的理论和方法。诸如：阿里巴巴美国硅谷研发中心的同事说技术是最重要的，马云觉得有道理；一家全球500强企业的副总裁坐镇香港总部，他认为向资本市场发展才是最重要的，马云也觉得有道理。全球精英们聚集一堂，各执一词，莫衷一是，公说公有理婆说婆有道。一直颇有主见的马云此时反而没有了主意，眼前似乎呈现出一派迷惘，应该听谁的？难予取舍！未来究竟往哪里发展？也不知道！他因此彻夜不眠，忧心不已--阿里巴巴成立一年就成了跨国公司，员工来自13个国家，这给管理带来了很大的难度。
面对这种状况，马云在2000年9月10日，坦率地宣布阿里巴巴处于高度危机状态。
更严峻的是，马云犯了一个策略性的错误。他将阿里巴巴的英文网站放到硅谷，建站后才发现犯了大错误：硅谷全是技术人才，网上交易需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来硅谷上班，成本奇高。"怎么可能从全世界请人到硅谷工作？那是傻瓜才做的事！"时值纳斯达克风声鹤唳、草木皆兵，大片大片的.com公司倒闭，阿里巴巴的硅谷中心也处于风雨飘摇之中。如不果断采取措施，整个阿里巴巴将就地阵亡。2000年底，马云决心壮士断腕，宣布全球大裁员。顷刻间阿里巴巴"血肉模糊"。
今天，马云把这次战略收缩叫做BtoC，BacktoChina（回到中国）！
回到中国后，马云的当务之急是对企业素质进行全面提升。2001年1月，在GE（美国通用公司）工作了16年的关明生加入阿里巴巴，就任COO（首席运营官）。在关明生的协助下，这一年马云带领阿里巴巴做了三件大事，"延安整风运动""抗日军政大学""南泥湾开荒"。
"延安整风运动"的目的，是统一思想，是树立价值观和使命感。此时纳斯达克正在轰然坍塌，员工对未来十分悲观，思想极为混乱。"红旗究竟还能打多久"？马云告诉员工，阿里巴巴的目标是什么？三大点：做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴！要想在阿里巴巴做事，每天的工作就得围绕这三大目标进行。"如果认为我们是疯子请你离开；如果你专等上市请你离开；如果你带着不利于公司的个人目的请你离开；如果你心浮气躁请你离开。"员工的心一下静了下来。
阿里巴巴"抗日军政大学"的目的，是在最先进的价值观和使命感的支持下，不断培养出能打硬仗的正规军。马云有一个"YES理论"，有人曾问马云应先赚钱还是先培训？马云答YES，既要赚钱也要培训；问要听话的员工还是能干的员工？YES，既要听话也要能干；问你们玩虚的还是玩实的？YES，我们既玩虚的也玩实的；问制度和人谁更重要？YES，都重要，我们同步进行！"我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。"
马云还培训员工如何进行"南泥湾开荒"，即面对客户应具备的观念、方法和技巧。他们告诉员工，普通企业看到客户口袋有5块钱，想的是如何把它赚到手，而阿里巴巴员工的责任，是帮助客户把5块钱变成50块钱，再从中拿出我们应得的5块钱。这才是真正的服务！
最后，马云和他的高管团队制定了一部能使阿里巴巴持续发展80年的"宪法"，作为公司遵循的最高准则：第一条是"唯一不变的是变化"；第二条是"永远不把赚钱作为第一目标"；第三条是"永远赚取公平合理的利润"。
马云言必信，行必果的作风，使阿里巴巴走上了兴旺发展之路。要做到这一点，必须从以下几个方面进行：
一、令行禁止：执行没有任何借口！
