有一部分岗位设置有多人。比如销售岗位，一般一个岗位都设有几个人。一家模具公司招聘一个项目经理，要求有项目经验。如果作为负责招聘的你，理解为模具工程项目，就错了。同岗位的项目介绍，实际上，这个项目暗含的是模具的种类，不是说做一个项目，而是不同类型模具的客户开发。大型模具主要用在汽车上，为精密模具主要在手机和笔记本电脑，项目经验主要开发客户，而后是项目跟踪。与其他项目不同的是，这个项目结束了，必定有换代的项目更替。
3.找考核指标出评价标准
如果没有找到合适的人做标准解释，那么，找出考核指标，从中发现关键点。从考核指标的细分目标上找到标准。比如，家居公司需要一个服装设计师。在服装行业中，服装是需要有流行款式设计的。而家居公司的产品设计师考核要点，是完成不同的花型即可，因为多年的订货会，颜色搭配与花型是最关键的因素。而是否为时装则不重要了，在家居行业中，服装基本上有家居服等产品，再加上企业的品牌诉求是天然有机低碳，所以设计的要素是舒适性。
了解了标准，又掌握了方法，还缺的，就是软条件的要求了。软条件是内在的，不能够用有形的物件替代。硬条件是外在的，是物质的。下面介绍硬条件和软条件，这样招聘就能有的放矢。
内在要求的识别
与外在要求相比，内在要求更具有隐蔽性。先通过以下案例来理解什么是隐蔽性质的内在要求。
案例18：钱不是问题
人事专员孙小姐，自企业创立初期，就加入某数据库营销咨询公司，她的员工号是001，真正的一号人物。公司业务发展迅速，对于网络策划人员紧急特需。面试了N多候选人都没有被录用。孙小姐一直很纳闷，这样下去任务无法完成。孙小姐坚持到2010年5月，无奈之下递交辞呈。公司紧急从关联企业调来了一位资深的HRD。为了尽快进入角色，这位HRD参与了老板的复试。初始一切都很顺利，老板给候选人画了很好的蓝图，很具有发展前途。老板介绍说：“我们这个公司，视员工为合作伙伴，每个员工都可以是老板。我们这个业务模式连政府都想进来，去年一笔50万扶持资金没有要，今年要给100万，但我们公司不差钱，公司什么都缺就是不缺钱。”最后谈到工资时，老板说：“我们尊重员工的价值。李嘉诚的观点，企业为员工的价值付酬劳。”面试了几个策划师，老板都没有同意录用。HRD总结了一下，发现有以下几点：
1.候选人的经历及要求，基本上老板都没有反对。
2.候选人同等岗位的现有员工待遇，都比候选者要求低很多。
3.每次复试，老板都强调视员工为合作伙伴。
4.老板一直强调企业不差钱。
5.老板完全赞成企业只为员工价值付酬。
其他都很容易理解，最难理解的是企业不差钱。为什么反复强调不差钱呢？这个企业才成立1年，还没有赢利，投资方难道会非常大方吗？是否理解为以后不差钱呢？至此，HRD终于明白，这个岗位要求至少有一个难以满足的条件：就是成熟的策划能力但暂时无法给予满足的薪酬条件。HRD分析后立即调整了思路，对候选人的发展要求如是看重企业发展机会的候选人优先复试。果然，立即有候选人被录用了。
上面这个案例中，展示出来的软条件要求，是无法写在招聘要求里的，而更多的时候，只能意会而不能言传。
软件与硬件不同的是，怎样找到软条件呢？这个范围有点大。但总体来说有这几个方面：企业文化，经营理念，管理理念，以及管理成员本身。
（一）企业文化的要求
企业文化最核心的部分可以理解为老板文化，甚至是老板的习惯。企业在培训时，发现最难的就是企业文化，因为抽象的内容过多。作为招聘人员来说，如果不能理解企业文化，即使录用了候选人，也会因文化的差异而选择放弃。那么从哪些方面来辨别企业文化呢？
案例19：企业价值观
IT商业新闻网消息，2012年7月6日下午，一篇帖子在网上流传，一名网友指出，因为每天正常上下班，被公司开除。此帖一出，引起网友的热烈讨论。
网友发帖称：【被公司开除，领导的理由是：按时上下班，没有奉献精神】“入职公司一个多月，每天都保质保量完成工作，没有出现任何纰漏生产事故，唯一就是每天准时上下班：9：00上班，18：00下班。结果前天领导找我谈话，说工作态度有问题，不敬业太懒散，不符合公司企业文化，让我主动离职。”
“按时上下班”就是“没有奉献精神”，尽管涉事企业还没有做出回应，但类似这种把加班作为一种文化来推崇的企业屡见不鲜，虽然很多企业不会将不加班的员工开除，但他们所在的职场环境却是推崇以“早到晚走”来体现“爱岗敬业”的，多数人通过这种表现来获得领导好感。
对此网友纷纷发表意见，网友说：“‘舍小家为大家’、‘员工无私奉献’等如今已成为一些单位反复鼓吹的‘企业文化’，谁敢提出异议马上就成了‘没有奉献精神’的典型，长此下去，‘免费加班’就成了常态，按时上下班反而成了异类。”
企业文化中显示出老板文化的好恶，要深入研究琢磨，充分体会才能得出结论。而有时候招聘经理会错意反而向相反的方向走去就会出现很难堪的局面。因此如果能沟通的话，最好事先沟通下。如果正在阅读的您，正好是有拍板权的，虽然在招聘中对人才的要求很多能书面化，还是希望您能事先言传下，或者暗示，以便招聘的工作人员可以充分理解要求，避免走弯路而浪费时间。如果可以，让招聘负责人充分理解要求则效果更佳。
（二）经营理念
“理念”，顾名思义，即理性的概念。不管是营利还是非营利，不论是企业，还是团体机关，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、始终如一的、精准的经营理念，可以发挥极大的效能。比如柏林大学，在1809年，洪保德（1767-1835年，德国语言学家、教育改革家、曾任普鲁士教育大臣）提出一套崭新的理念，创立了柏林大学。一直到希特勒掌权之前100多年来，供保德的理念明确界定了德国大学的地位，以及它的学术方向与科学研究的范畴。还有像德意志银行，18世纪70年代，西门子创立了德意志银行，也是先提出明确理念：通过创业融资促成德国产业落后分裂的德国统一。不到20年，德意志银行就变成欧洲首屈一指的最有影响的金融机构，后来历经两次世界大战，多次通货膨胀及希特勒的破坏，迄今仍然存在，并遍布全球各地。相似的还有日本的三菱，同在1870年代，日本的岩崎弥太朗创立“三菱商事”，也是秉持一套明确的新经营理念，在短短10年内，该公司就发展成为世界最有影响的大企业，20年后，一跃成为最早的几家跨国企业之一。
现在中国的企业都在为自己会成为怎样的公司而提炼经营理念。大多数企业的经验理念是诚实守信，并且标注在醒目的位置。在实际经营活动种却并非如此，以次充好的比比皆是，特别是食品安全事件层出不穷。还有的企业仅仅是口号而已，在企业赢利目标的压力下，实质性的经营理念常常暗藏于经营管理活动中。这使得招聘人员一头雾水，难以明晰公司的经营理念，可以用下面几个方法，快速提炼经营理念：
一是了解并分析现有的经营理念有哪些要素构成，比如企业使命、行为准则、视觉系统、经营方针等内容。
二是分析总结经营业主的习惯，掌握经营业主的意图，是以赚钱为目的的企业，还是秉承经营业主的个人远大理想的企业？
三是分析形势，企业发展到了哪个阶段，与所处时期形势是否能够兼容，特别是人力资源市场环境的变革。
四是了解供应商和客户的反馈，认识，与评估，特别是期望公司在哪些方面得到改进。
五是现有员工的对企业的期望与要求。
六是整理、归纳、总结。彻底了解企业的长处、短处、弱点，那些需要保留，哪些需要改进。
（三）管理理念
管理理念（ManagementConcepts），“管理理念”即管理在理性方面的概念。公司管理理念的要素，有五大内容是不可或缺的：高水平的道德标准、在事实基础上决策、综合评判员工、对竞争的紧迫感、持续学习与创新。招聘人员需要辨别并理解管理理念的5方面：
1.是否具备高水平的道德标准
企业管理层人员是否具备了高水平的道德标准，因为道德标准对应的当今的激励更具有正面的作用力。道德不是通过法律来约束的。“修身、齐家、治国、平天下”，其中如何修身指的便是自我约束的道德。孔子说：“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。”作为企业，如果没有良好的道德，员工是不会有很高的积极性的。
《礼记·大学》中有“心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平”。管理正心，修身，就是要心修一个“正”字。孔子说：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”；“己不正，焉能正人”，总体上是说，管理员工的时候，首先管理人员要以身作则，方能使员工从之。道德标准高的企业更容易吸引到高水平的人才，从而拥有基本的竞争优势和获利保障。
2.是否在事实基础上决策
企业管理活动中，是否尊重事实，决策是否以事实为依据，客观思考。企业各项管理活动以事实为根基的全面决策的工作方法。这一点可以从员工的士气上看是否有较多的决策建议，是否参与管理活动的程度。
3.是否综合评判员工
管理层对员工评价的时候，是否从综合方面考虑，评判员工是否是以业绩为出发点，而不是以性格特征、教育程度、个人特点和技能高下来考核员工，更不是因某一点缺点或错误而完全颠覆了其在企业的整体价值。成功的企业在评判一个员工时会客观考察员工的行为和成就，而不是主观的去论定他们的个人喜好。综合评估员工是公司理念中影响巨大的要素，它做到有据可依。对员工的公平公正待遇方可有基础。
4.是否对竞争有紧迫感
这一点是招聘人员要判断的，就是管理层是否居功自傲，停滞不前。比如，管理人员是否在寻找问题，直面问题，时刻保持有竞争的紧迫感。
5.是否持续学习与创新
判断经营理念的好坏，还要看企业是否在员工教育培训方面有持续的投入，每年在产品研发改造上是否有足够的预算，是否允许员工有试错创新等机会。
以上则是判断企业管理理念的5个方面，可以在招聘过程中识别候选人是否与岗位匹配。
（四）岗位主管的特性要求
性格是致命的弱点。很多时候，我们说某君很有个性，大多数情况下，我们不是在赞美，实际上说的是缺点。既然有缺点那就要避免。员工在找工作的时候，都希望能找一个好企业，这不太难办。然而企业是否能找一个好主管，那就要碰运气了。招聘人员究竟要知道主管哪些特性呢？
1.主管性格
每个人都有不同的性格。性格内向的主管往往不善言辞，比如开发部门的主管，如果要找一个助理，最好是稍微偏外向的。这个助理可以代表主管处理部门之间的细节沟通。有的主管脾气暴躁，那么下属的性格最好是柔和型的。不然来个硬碰硬就不好了。
2.主管爱好
主管的爱好也决定了工作上的风格。比如有不良的抽烟习惯，如果下属开始不抽烟，如果留下来，大多数情况就会抽烟了。启东一家电动工具公司，整机车间主管没有别的爱好，只爱抽烟。结果新来的员工都不抽烟，时间长了，不抽烟的都走了，留下来的吸烟的时候姿势很资深。
3.主管习惯
主管工作习惯雷厉风行，工作习惯是今日事今日毕。找来的新员工如果拖拖拉拉，基本上寿命都不会长，因为“强将手下无弱兵”。有些主管不愿意下属有想法不让自己先知道，那么这个员工也不会长久，也就是主管习惯于独揽大权，属下的事决不能透过员工传递出去。下面举个例子来说明吧。
案例20：内在条件之主管特性
新官上任三把火。上海某服装总代理公司，其中之一合伙人兼任总经理，于2011年4月离开了。新任刘总经理开始了他的使命之旅。生产部门总监最近很不习惯产品报价流程，刘总上任之前，只要提供工艺图，基本上采购订单就能下发，可现在还要提供货比三家的表单。人力资源总监一直头在转，营运部的组织结构图改了5次，都没有定稿。只是增加一个南区总监，机构职能与培训经理要么合并，要合作，取了几个方案都没有定稿。行政经理麻烦的事越来越多，就是员工外出每天要查，哪些人老是溜出去，查是查了，出去的理由一大堆，怎么堵，方案没有一个通过的。这个还好，关键的加班，每天都有很多加班，刘总一直要求解决，用了多个方案，结果大股东发火说，怎么让我参与控制加班管理？上上下下是鸡犬不宁。大股东要求聘请咨询老师解决。咨询老师深入了解后，给了建议方案，利用3个月时间终于调整完成。后来咨询给刘总一些建议，道出了总经理的个人特性：
1.刘总经理做的生产经历比较多，所以对采购流程掌握较为细致
2.关于营销部门，营销总监不支持对组织变革，而刘总对营销正好是弱项，产生拉锯战，一直没有最终决策
3.生产型企业基本上都在公司厂房内工作；而总代理公司的员工大部分是要外出的
4.公司加班政策是，20：00以后，公司提供晚餐补贴。刘总每天19：00左右离开，员工觉得加班1小时就可以给加班补贴。为了控制加班，要求主管签字确认。而设计部恰好由大股东负责，而大股东经常不在公司。刘总的管理理念不同。
