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第22章 5“我自然”:信任员工,才能授权成功

第四卷5“我自然”:信任员工,才能授权成功

业绩的前提是授权,授权的前提是信任。

功成事遂,百姓皆谓“我自然”。——《道德经》第十七章

老子说,大功告成,诸事办妥,老百姓都认为我本来就是这样自自然然的。也就是说,完成功业的过程没有受他人强制的感觉,是人们的本性使然。人有趋利避害的本性;有被习惯左右行为的本性;有依靠共通的文化习俗求生存的本性;有创新,适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境的本性。顺着这些本性去完成功业,人们会觉得原本就如此,很顺当,不会有牵强和被强迫的感觉和不满,完成功业也就自然而然。

聪明的管理者最擅长充分授权——既然将权力下放给了员工,就要对员工充分信任,让员工在其职权范围之内,拥有足够的自主权,这样才能充分发挥其主观能动性。实现授权的一个重要平衡点就是相互信任。这里所指的信任,就是中国传统中的“用人不疑,疑人不用”之道。

不可否认,有效的授权必须是以领导者与员工之间相互信任为基础的,你一旦已经决定把某项职权授给某个员工,就应该充分信任他,不得处处干预其决定;而员工在接受职权之后,也必须尽可能做好分内的工作,不必再事事向上级请示。相反,若是你不信任被授权者,在工作中不断地去询问其进度、方法、措施,如果下属没有给出满意的答案,就在未通知下属时,独自去将事情处理完毕,你的授权还有什么意义?还不如你自己做了。而且,你这样做,必然会造成自己与下属间的隔阂和矛盾,久而久之,就会在部门内养成一种不良风气,以后不管遇到什么任务,都不会有下属主动参与了。这种企业领导会累死自己,部门绩效也一定不会彰显。

当一位领导懂得充分信任自己的下属时,下属们做起工作来就能最大限度地发挥自己的潜力。权力的下放可以使员工相信,他们正处在企业的中心而不是外围,他们会觉得自己在为企业的成功作出贡献,积极性会达到空前的高涨。得到授权的员工知道,他们所做的一切都是有意义、有价值的。这样会激发员工的潜能,使他们表现出决断力,勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。在这样愉悦、上进的氛围中,员工不需要通过层层的审批就可以采取行动,参与的主动性就增强了,企业的目标也会更快得以实现。

我国许多著名的企业家,他们都是主张授权要坚持信任原则的。例如香港光大实业公司,总经理下设许多“项目经理”,他们让这些人放手去干,在职权范围内自主处理问题。有一次,中国远洋公司为加收一笔3万美元的运输费,打电话找到北京光大公司的一位“项目经理”,这位年轻经理当即拍板同意,远洋公司的人听了大吃一惊,一再问是不是要请示一下你们的总经理。得到的回答是:“在我职权范围内的生意,我说了算!”结果,这件事很快办成了。假如这个公司在授权中不坚持信任原则,被授权者不敢这么干,恐怕这件事就很难办成了。或者即使办了,效率也不会这么高。

其实,不管从事什么行业,想要成功,管理者都必须创造出一种使员工能有效工作的环境。作为一名管理者,要正确地利用员工的力量,充分地相信自己的员工,给予他们充分的创造性条件,让员工感觉到领导对他的信任。士为知己者死,一个员工一旦被委以重任,必定会产生责任感,为了让领导相信自己的才干和能力去努力达到目标。

比尔?盖茨非常愿意给予员工充分的空间,发挥他们的最大作用和潜能。他说:“我采取的领导方式就是:放任,不用任何规章去束缚员工,让他们在无拘无束的信任氛围中,发挥每个人的创意和潜能。”他喜欢把复杂的事情简单化,因为他相信自己的员工都很聪明,他很信任员工,让员工自行做决策,如果有员工不守法,它会单独针对这个员工处理,而不是把所有员工都一视同仁。

盖茨的做法与微软特殊的历史、文化有关。早期的微软主要由软件开发人员组成,强调独立性和思想性,因此,微软的特点是“赋予每个人最大的发展机会”。微软在人才引进时标准很高,因此微软员工素质都非常高,员工在自主状态下彼此激发,使得整个团体的表现都极其出色。微软的员工有权对他们进行的工作做任何决定,因此他们的决策和行动非常迅速,工作非常有效率。信任员工,让员工放手去做,这也是微软始终保持成功的原因之一。

由此可见,信任你的员工,企业的业绩才会蒸蒸日上!这也是管理者的一种高情商智慧,即敢于信任你的部属,真正做到“疑人不用,用人不疑。”如果你想你的下属能拼尽全力地去完成你交代的任务,那么就请把你的猜疑之心收起来。

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