对下属的授权不能过轻，也不能过重。过轻，达不到充分调动下属的目的，压制了下属的积极性，不利于下属尽职尽责；过重，就会令大权旁落，出现难以收拾的局面。管仲在《七法》中指出：“重在下，则令不行。”指的是下级的权力过大，超出了合理范围，那么国家的政策法令就不能顺利贯彻执行。因此，领导授权要把握“度”，主要权力不能授，事关大局的权力不能授。如，重要决策权、目标修改权、监督权、协调权等。另外，不能超负荷授权，要看下属的承受能力授权。有些权力尽管不重，也不能把许许多多权一古脑儿推给下属。弄得下属顾此失彼，手足无措。授权大小还要视单位大小、任务轻重、业务性质面定。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的应该多授些权，以领导能弄清问题、把握局面、作出正确决策为准。
10．授权的对象
除慎重地确定授权范围和大小外，特别要注意选好受权者，即接受上级所授权的人。因为受权者选不好，不但难以出现预期的授权效果。反而会给领导添麻烦。选择受权者，是授权工作的基础和关键一环。为此，要求授权者（领导）对拟受权的下属做如下分析：
（1）这个人具有哪方面的能力、特长和经验？他最适合承担何种工作从政品德如何？
（2）委托这个人什么工作，才能最大限度地激发他的工作热情和潜力？
（3）他目前担负的工作与拟授权的哪些工作关系最为密切？
（4）这个人对哪项工作最关心、最感兴趣？
（5）哪项工作对他最富有挑战性？
在上述分析的基础上，才有可能把所要授出的责权与受权者的品德、能力、热情、兴趣等最大限度地统一起来，才能做到把权力授予最合适的人。
在现实生活中，具有以下特点的人，往往是受权的理想人选。
一是大公无私的奉献者。现实生活中，有些人能力虽强，但如果让他多做些工作，就常常讨价还价；工作有了成绩，就想要回报；既干着工作，又时时想着谋私，而且在谋私时胆子也特别大；这种人在工作中一旦付出大于回报，就会生怨言、撂挑子。这种人不会长久地赢得群众，尽管他有时显得很精明。而那些大公无私、公而忘私、不计较个人得失的奉献者则不然。他们认为为党和人民多做工作、多做贡献本身就是最大的报偿，这会使他们感到光荣和自豪。这是革命者必备的品格。所以，即使无私奉献者的能力暂时还不那么突出，在授权时，也应首先考虑他们。
二是不徇私情的忠直者。这种人办事认真负责，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行敢于直言。如果大胆授权给这种人，领导得到的将是可靠的支持和帮助。
三是勇于创新的开拓者。这种人属于实干家、活动家，办事能力、开拓能力都很强。在实际工作中，单靠个人来完成的任务很少，须由多人以上团结协作来完成的工作占多数。因此，善于团结协作的人，是领导授权理应优先考虑的人选。
四是善于独立处理问题的人。这种人一般有三个特点：其一，善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题。其二，善于提出有价值的独到见解。其三，善于处理复杂棘手的问题。这一点常能弥补领导的不足。所以，授权时，这种人也应在优先考虑之列。授权给这种人，往往能解开难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向领导请示汇报的人，授权给他可能没有多大意义。
五是某些犯过偶然的、非本质性错误并渴求将功补过机会的人。这种人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些失落感和补偿感。其最强烈的愿望是力求给党和人民挽回一些损失，并渴望恢复应有的尊严和价值，强烈地需要“戴罪立功”的机会。因此，领导在看准后，如果大胆授权给这种人，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累甚至带有某些危险的工作，他们也会愉快地去做。
选好受权者，除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因素之外，还要综合考虑拟授权工作的性质和特点。这样才能恰当无误地选好受权者。
11．谨防“反授”与不可全授
领导在授权过程中和在授权以后，要注意防止“反授权”。所谓反授权，是指下级把自己所拥有的责权反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。这样，使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某些方面和某种程度上降为下级的下级。对此，如不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都失职。
反授权现象的出现，其原因无非两大类：一是领导方面的原因；二是下属方面的原因。
下属方面的原因主要有：
（1）下属素质差，只求谋官，不想干事，只想讨好八方，不愿冒风险，害怕承担责任，喜欢把矛盾上交，认为摘不好责任也在上面，自己可以当“太平官”。
（2）不求有功，但求无过。
（3）缺乏应有的自信心和必要的工作能力等。
领导方面的原因主要有：
（1）思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿授权下属；习惯于面对面的领导，手把手式的传帮带；对下属不大放心，亲自动手才踏实；担心大权旁落，自己被架空。
（2）不善于授权，缺乏授权的经验和气度。
（3）对“反授权”来者不拒。权力授出后，还事必躬亲，一一过问。一些能力平庸、怕担风险的下属，特别是一些善于投机、逢迎拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重。而某些领导却“吃”这一套。这无疑会助长不正常的“反授权”现象。
（4）领导喜欢揽权、个人说了算，使得下属无相应的决策权。因而不得不事事向领导请示汇报。
作为领导，要从根本上防止“反授权”，必须从自身做起，彻底根除造成“反授权”的种种原因。为此，领导首先应增强责任感。以对工作极端负责的精神，对待自己的职责和权力，对待自己的下级。有了这种高度的责任感，就能对“反授权者”进行批评、帮助。如果是由于自己过于揽权或对下级工作不放心而造成的反授权，作为领导应该自觉放权，放手让下级开展工作。如果反授权是由于下级水平不高，缺乏独立决策能力造成的，作为领导应从提高下级领导能力人手，为下级指出解决问题的途径和办法，但不能包办代替。如果反授权是下级出于讨好上级的日的，作为上级应保持冷静的头脑，切不要为下级的一味“请示”、“汇报”所迷惑。同时，对下级的这种反授权行为给以中肯的批评，使之认识自己的问题，明确自己的职责，立足以能力和政绩赢得上级的信任和器重，而不能把心思和精力用偏了。如果是下级不负责任，遇到棘手的矛盾就往上交；遇到能讨好别人、捞名捞利的事就往上钻，就应严肃批评，必要时收回权力。领导如果以这种态度对待反授权，反授权现象就难以存在了。
领导授出责权后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。明朝皇帝朱由校把大权交给了魏忠贤，每当魏忠贤向他奏事时，朱总是说：“你看着办吧，怎么办都行！”结果导致魏忠贤遍设特务组织锦表卫，肆无忌惮地杀戮重臣名将，造成了大批冤狱。在我们今天的领导中放弃职权的现象还是存在的。有的人只图个人轻松，结果下属铸成大错，自己也不了解，最后搞得不可收拾。总的说，领导要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务、不同形势环境和不同的授权对象，领导保留的权力内容不尽相同。但一般说来，第一，领导应该保留对该系统工作前途或该项工作任务结局的最后决策权。即当该系统工作或该项工作的最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，领导要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。第二，领导要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。有了这一点，就能保证领导机构的正常运转和高效率。第三，领导要保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间的关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
12．处理越权的窍门
向下属授权之后，有时下属会“越权”。
下属的“越权”有三种不同情况一是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上的明确，在实践中糊涂，因而无意地、不自觉地“越权”；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”；三是在非常情况下的“越权”。管理人员要根据不同的“越权”情况，采取不同的防止下属“越权”的方法。
明确职责范围
权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。“有职无权”，被人“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象，这就必须明确职责范围。
明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制订实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊不清的现象。
上下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。
除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，经常主动地请示汇报工作，积极地、创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，白行其是，对属于上级决定的问题，擅自作主，独往独来。对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，本位主望和闹独立性的高度来认识。这样，下属对自己的“越权”才会引起警觉。
为下属排忧解难
上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深人下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。
下属一旦“越权”，作为领导，可以采取以下纠正之举：
先表扬后批评
对下属“越权”，要作具体分析，不能简单地批评和指责，有的下级“越权”，是做了应由上级主管领导决定的事，这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任，推一推，动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种“越权”的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去“越权”。对于那种出自正当动机而“越权”的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，指出“越权”的危害，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而把事情办得更好的方法。这样，下属才能被管理人员的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么、克服什么。
维持现状，下不为例
管理人员对下属“越权”产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时下属“越权”决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策相吻合的，是正确的。有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属“越权”行为与管理人员的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
因势利导，纠正错误
有时下级“越权”对问题的决定或处理，这本身就是错误的，已经产生负效应。这时，管理人员就要根据情况予以补救，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害。
13．行使权力有奥妙
领导行使权力的方法与艺术，具有生动性和丰富性，是千姿百态、奥妙无穷的。归纳起来，用权技巧有如下几个要点。
适度与适时
领导行使权力技巧的适度性要求。一个训练有素、领导有方、艺术高超的领导者，在行使权力时，是能够领悟到并准确把握其中的真谛的。
度是有限的限量。事物存在极限，处理问题不能超过这个极限。
所谓适时，就是要把握住行使权力的“时机”。这是领导行使权力技巧的又一必不可少的要点。“时机”是社会活动进程中普遍存在的现象，能否善了抓住时机十分重要。例如：在军事活动中，能否抓住时机，往往直接决定着战争的胜负；在现代经济活动中，能否抓住时机，往往直接决定着企业的盛衰成败。领导行使权力也是如此，老是跟不上趟，或者老是盲日超前，超越行使权力的必经阶段，不仅不会给领导实践带来效益，而且必然招致失败和挫折。例如：对部属进行激励是领导行使权力的一个重要方面，但必须考虑时机因素，做到适时。有关研究资料表明，对下属在工作调动、在这种需求愿望较强烈、在物质和精神方面得到某种满足，在有过错愿意悔悟时进行激励时，往往容易取得较好的效果。所以，领导行使权力技巧，是必然以适时性为其特征的。
适度和适时相结合，既具有适度性、又具有适时性，是领导行使权力技巧的一个新的更高层次的综合要领。研究这一要领有利于我们在领导实践中去更好地运用它。
硬与软
硬，是用权的强制性；软，是用权的非强制性。
