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第6章 智慧用人重培养(1)

25.有计划培养员工

一个成功的经理会让他底下所有的员工,不论在哪一个阶层,都能有系统地接受各种训练。这不只因为他关心他们,而且也是因为这么做是有经济效益的。根据证据显示,受过训练的员工,表现得比那些未经训练的同仁要杰出得多。

单靠个人闭门造车式的自行练习,是不够的。这就好像一个做事方法不正确的人,不管他再怎么努力练习,最后的结果只会把错误的方式学得很完善而已。

要将训练当成是一种自我提高的经验。它可以让你的员工从别人的成功和错误里学到经验,避免艰苦的学习过程所必须付出的痛苦的代价。

在培训员工方面,成功企业采用的如下经验值得每一个现代管理者借鉴:

(1)制订出人才训练计划。你需要一个适当的人选,能在适当的地方、适当的时候,具备适当的知识和技巧,来执行你的计划,并使它们圆满成功。

(2)要对你小组的每一个成员,做有系统的开发。假如你不这么做的话,那些最有潜力的人才将会最早离开。

(3)利用工作说明书做基本教材,当作新人的第一个训练。仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什么,以及要如何才能帮助他们获得这些知识和技能。

(4)从工作同仁中指定一个专人,由他负责帮助新进入员,让新人可以随时向他求助。要听到新人在说"我们"时,是指你的组织,而不是那个他们刚刚离开的单位。

(5)试着让员工透过本身的理解去学习,尤其是经由看和做,因此不要只是说,要实际做给他们看,并让他们亲自动手做练习。

(6)培训人才以保持竞争优势。以市场上占有领先地位的IBM公司为例,该公司的人才培训计划,是希望公司里的40万同仁每年都能暂时抛下手边的工作,接受为期10天的在职训练。

随着公司业务日益蓬勃发展,新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求。培训工作是永无止境的,没有了它就没有成长可言。此外,以长远的眼光来看,未来公司改变的几率有增无减,这也会使人才培训的需要大增。

(7)人才培训的重点放在强化优点、纠正缺失并发展潜能上。帮助员工将训练当成一种令人兴奋的机会,而不是令人不悦的待遇或是变相的处罚方式。

(8)邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评,并建议一些可能改进方法。对所有必须和客户接触的员工,不管其接触方式是面对面,还是利用电话或信件往来,一律要接受训练。

(9)以工作企划和工作派任方式,发掘员工的分析能力和领导技巧,以观察和测试出最适合晋升的人选。向员工解释需要的内容有哪些,然后请他们将重点重述一遍,以确定他们是否了解。为了帮助那些没有经验的人,你要请他们下次来的时候把他们的企划案带来,以了解他们的进度,并询问一些问题:"你打算要怎么做……","那么这一项你觉得……","如果……你要怎么做……"。

(10)利用工作轮调的方式,增加杰出人员的各种工作经验。对那些将来必定会位居要职的人来说,他们需要尽可能地扩大经验,以了解组织里各不同部门的工作领域。

以日本公司为例,一个非专业的一般经理人的培养,需要一段很长的时间。他们必须在每一个不同的工作领域里待到一段足够长的时间,以证明自己的能力,并等到那些由他们决策的案子结果出来之后,才能决定其是否够资格升任为经理。要完成这一整个阶段,可能至少要花12~18个月的时间。

(11)人才的训练是将知识和技能转移给员工,而不是去教化他们,或对他们洗脑。你的目的是帮助工作小组里的每一个成员都能发挥他们的潜力,以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁,让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话,那何乐而不为呢?随着员工对个人的信心逐渐增加,这些人格特质也会慢慢的在他们的身上产生出来,而这对扭转初期一些不利的条件、状况,将会有所帮助。

要用心地训练你的人员,因为他们的成功就是你的成功。在商场上管理一个工作小组,就跟在运动场上带领一支球队一样,如果不好好规划人员的训练工作,那是绝对不会成功的。

26.员工的岗位培养很重要

领导培养人的方法有许多,培养人的途径也不限于一二,但最有效的培养乃是工作实践,没有什么培养场所比工作岗位更理想。通过具体的工作进行有目的、有针对性的培养,才可称之为真正有效的培养,工作即是培养,培养又是工作,这本身就体现出一种辩证观。

善于育人者,一般都能把下属的每项工作巧妙地当作培养人的活教材。笨拙的育人者,并无这种自觉意识,想到的只是尽快完成工作任务。两相比较,前者尽管比后者多耗费时间和精力,然而随着时间的推移,两种做法的效果会有天壤之别。

所谓工作中培养,可根据实际工作需要,调整分工。让下属去从事未干好或没接触的工作,促使其开动脑筋、积极思考,提高工作能力。同时,也可以从中发现其缺点和弱点,采取有针对性的培养措施。例如,要培养下属具有过硬的思想作风,可安排他到艰苦岗位、复杂环境和涉及切身利益的场合进行锻炼。通过考验,看他们是否具有公仆精神,是否具有实事求是说真话、不图虚名做实事的品德,是否具有大公无私、坚持原则、不讲关系讲党性的品德。在此基础上,再进行有的放矢的培养教育。

对那种已大体熟悉和掌握现岗位本职工作要领、并能较好地完成工作任务的下属,要不失时机地交给他未曾接触过的新工作,同时进行适度的指导。对陌生工作感到为难的人,要教育他们树立只有做才能提高能力的观点,树立全力以赴、全心全意投入新工作的思想,并在他们取得进步和成功时,给予及时鼓励和表扬。

人才不是天生的,人的成长和进步离不开实践培养和锻炼。实践的过程,既为他们提供了广阔的舞台以充分施展聪明才智,同时也有利择优汰劣的竞争选拔,使人人进入紧张的竞技状态,激发调动起内在动力和积极性,促成内在潜力的释放。经验证明,一个组织中充满人人讲效率、工作满负荷的气氛,这个组织中每个成员的工作能力往往提高很快,工作效率也较高。

在培养人的过程中如果把工作搞得单调、枯燥、乏味,培养效果难免事倍功半。并不是人人都喜欢和习惯于工作,有的是迫不得已,有的是出于无奈。因此,培养人要设法增加工作的趣味性。人人都喜欢娱乐游戏,如能设法使工作类似于游戏,将有助于提高人的工作热情,继而提高工作能力。

一般地说,下属对工作的态度主要有两类,即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受,乐在其中,积极工作,一旦中止工作则惶惶不可终日。厌倦工作者却把工作视为一种苦差事,并处处想方设法减轻和逃避这种工作。

心理学家经研究证实:热爱和沉醉于工作中的人,激素分泌十分旺盛,并使工作意愿更加强烈。而厌倦工作的人,激素分泌则逐渐下降,结果在情绪上郁郁寡欢,精神上很容易疲倦,对工作越发讨厌和腻烦。

育人的任务之一,就是千方百计使那些对工作提不起精神、缺乏热情的人发生转变。以跑步为例,如果要人毫无目标和计划地去跑,只能使人感到乏味,虽然没跑多远,也使人感到十分疲劳。若是预先告知跑的距离,以及到达终点后的荣誉和奖惩,自然会引起人的兴趣,使单调的跑步成为一种追求和享受。联系到具体工作上,如果让下属参与制订工作目标和计划,让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响,同样也会使工作充满吸引力。

有人认为,培养人的正宗办法是送出去培训深造,或者是专门系统地讲授书本知识,其实这是一种误解。因为以上所谓"正宗"的培养虽有作用,然而十分有限。在某种程度上说,这只是一种脱离实际的、象征性的模拟训练,充其量不过是培养人的一种辅助手段。

书本传授和集中训练不管多么完善,也很难保证育人的效果。因为从书本上只能学习原理、道理,从工作实践中才能学到本领和技能。书本上往往回答理论上究竟为什么,实践才能解答是什么,怎么做。从这个意义上讲,工作实践、工作环境,才是真正的大课堂。在这个课堂中,有学不尽的内容,有学不完的教材。在这个课堂中,才能学到真本领,不断增长才干。

27.指导员工有决窍

优秀企业和普通企业只有一线之隔。线下企业的员工们编造借口、推诿责任、头脑混乱并总是不知所措;而线上企业的员工实事求是、有主人翁意识、积极投入、勇于解决问题、办事果断。

"线上"领导会表现出几种个性特点:主动寻求或提供反馈;像要求别人一样要求自己勇于承担责任;乐于帮助他人提高并保持在"线上"水平;"线上"领导抱着让每位员工展翅高飞的愿望勤奋工作,力图使员工从自囚于其中的怨天尤人怪圈中解放出来。

一家叫肯菲利的全球性经理招募及组织机构顾问公司做过一次调查。被访的726位董事表示,更多是看其领导是否有效,而不是看他财务贡献的好坏。这种对有效领导的强调,在多数进行权力大转移的公司尤显重要,因为这些公司的高层经理希望把决策权移交给哪怕最底层的员工。因此,"线上"领导技能正成为多数企业的必备条件。该技能包括以下几点:

□把握加以干预的时机

首先,"线上"领导能认识到员工什么时候被困在"线下",无法实现自己欲求的结果。

IBM前任首席行政总监艾克斯和其他经理就没能及时使公司和员工回到"线上"状态,结果扭转局面的任务落在总监郭士纳身上。

在《今日美国》杂志的一篇文章中,莱克斯特公司董事长乔布斯说道:"郭士纳如能充分发挥他们公司现已具备的技术潜力并任人惟贤,他可能会干得不错。"换句话说,如果郭士纳能够让员工不再怨天尤人,回升到"线上"来,他就完全有足够的才智带领IBM走出困境,踏上复兴和改革之路。

□不要过分追求承担责任

有时,人们企图控制他人,过分强调承担责任。人们不能、也不应该强迫别人效率更高、更正直、博学,或在其他任何方面更具有政治或社会意义上的"正确"性。对待员工,应给予指导、鼓励和教诲,给他们反馈,加以警告、爱护和引导,但千万不要强迫他们。

洛杉矶一位叫默卡多的保安员尽管历来工作极为出色,却因体重超标而被辞退。但实际上,任何人都不应仅仅因为违反了某种莫名其妙、毫无原则的所谓正确标准,而被剥夺工作的权利。在默卡多的案件中,法庭坚持这一观点。默卡多因此得到50万美元赔款并重返工作岗位。

□认识到自己并不能控制一切

有效的"线上"领导能迅速把问题区分为无法控制和可控制两种。这样可使员工避免落入"线下"的抱怨陷阱,回升到"线上"来。

□为其他员工树榜样

要在企业里培养有责任感,很重要的一点就是时刻记住为同事树个榜样,并对你提供的样板带来的结果负责。如果是个负面榜样,你不单使你自己,更使整个企业都掉在"线下"。负面榜样的一个范例就是,领导者惯于把自己的错误归咎于下属。这种领导方式最终,而且将不断地促使员工养成一种缩手缩脚、"藏头藏尾"的行事作风。

□指导员工达到"线上"

许多领导把工作责任感当成锤子,只要员工一落到"线下"就敲打几下,不断玩着"捉迷藏"似的游戏。这种敲打只会把员工推回到怨天尤人中去。

你必须指导员工达到"线上",用责任感来授权,而不是困住员工的手脚。这就需要耐心并采取适当的跟进措施。作为"线上"领导,你不能想当然认为员工会自然而然就相信你为他们留在"线上"所付出的努力,相反,他们可能会怀疑你别有用心。如果你过去曾和他们一起编造借口,或者你以前从来没把反馈当作交流的一种方式,这种矛盾将更加突出。

28.促进员工成长的窍门

每个公司或商店,都应该建立起乐于服务,全心投入工作的风气。那么,应该注意哪些事项呢?也许各人有各人的想法,但重点之一,则在于上司或前辈,要乐于接受部属或后辈的建议。当部属提出某些建议时,应该欣然地表示:"没想到你会想到这种事。你很认真,真不错。"开明的作风接纳意见,部属才会提出建议。当然,你要站在上司的立场,从各方面考虑建议该不该采用。有时,虽然他们热心提供了许多建议,但实际上,并不便立刻采用。在这种时候,也应该接受他的热诚,诚恳告诉他:"以目前的情形,这恐怕不是适当的时机,请你再考虑一下。"一个公司或商店,有着包容建议的风气,是很重要的事。如果一再地拒绝部属所提的建议,会使他们觉得"上司根本不重视建议,以后不再做这种出力不讨好的事了。"结果,只是死板地做自己分内的工作,没有进步,也没有发展可言了。这是很值得检讨的现象。相反的,上司应鼓动员工提出建议,确实做到积极地征求意见的态度。"提出建议,不但对公司很有帮助,且能增加工作的乐趣。请你好好地想,有没有什么好的建议。"这样不断提醒部属,才是真正重要的事。有两位经理,在能力方面不相上下,但是其中一位的部属,看起来工作精神非常充沛,业绩的成长也很迅速。另一位的部属,看起来无精打采,业绩也没什么进展。像这种情形,可以说处处可见。为什么同样有才干又热心工作的人,部属的成长却有那么明显的差距呢?原因是在是否会用人才。会不会用人的标准在哪里呢?探讨起来,原因一大串,但最重要的一点是"能不能听从部属意见"。平常善于听从部属意见的干部,他的部属一定成长得快;至于不善于听从部属意见的干部,他的部属一定成长得慢。这种倾向是很明显的。

因为上司能听取部属的意见,他的部属就必能自动自发地去思考问题,而这也正是使人成长的要素。设想:身为部属的人,如果经常能觉得自己的意见受上司重视,他的心情当然高兴,于是不断涌现新构想、新观念,提出新建议。当然,他的知识面也会愈来愈宽广,思考愈来愈精辟,而逐渐成熟,变成一个睿智的经营者。

反过来说,部属的意见经常不被上司采纳,他会自觉没趣,终于对自己失去信心。加上不断地遭受挫折打击,当然也懒得动脑筋或下苦功去研究分内的工作了,整个人变得附和因循。而效率也就愈来愈差了。

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