企业管理就是对人的管理，你不了解人、揣摩人，怎么管理人？怎么能让员工感到很快乐？很开心地为你工作？如果不开心，他的工作能做好吗？如果员工的工作做不好，企业的效益还会好吗？那么经理人的管理还能说是成功的吗？
8擅用团队激励，贯彻透明化管理
不仅仅是一个个员工，还有整个团队的激励也是这样的。
微软（中国）不好管理，这是业界公开的秘密。唐骏的几位前任都是来去匆匆，当然原因很多。唐骏希望用自己的这套“唐骏式的激情文化”来整合这个集体。
唐骏到微软（中国）的时候，当时的状态是各自为政，互相之间不交流也不沟通，传统外企的一些弊病在这里都能看得到。唐骏进行了大面积的改革，改革之后，大家的凝聚力、目标性明显增强，前10个月，业绩达到了历史的最高水平；每个分公司月月创造新的销售纪录。业绩不断提升，员工的精神状态很好，这是过去没有过的。
第一个改革是从最高管理层开始的，因为管理层是最重要的。一个企业的文化由谁来决定？经理层。对这个企业的管理一定有自己的看法，而唐骏的看法一定要通过经理层来实现。在外企，一般一个总经理换了，一大批人都得换，都用自己的人。而唐骏一个人也没换，第一，有自己的人；第二，认为也不应该换人。
唐骏第一件事是向大家宣布，在半年内不会换任何人。这是给大家的一颗定心丸，以便让大家在半年内踏踏实实地做事情。因为很多人担心：“我的业绩不好，唐骏一上任肯定把我开了”；“不知道是否和唐骏合得来，如果合不来，那还不如现在就找工作”。强调未来6个月内不会有一个人被解雇。还强调说话算数，一定说到做到。但是，唐骏接着说：“有一件事你们必须做到，首先必须和我一起去广州，统一思想。”当时他和大家开玩笑，“邓小平的‘南巡’讲话，江泽民的‘三讲’都是从广东开始的，我们是不是也离开北京，从广东开始？因为那里办事务实，而且比较开放。”
唐骏和所有微软（中国）的副总一起来到广州，在广州待了两天，并把它叫做“广州会议”。会议的内容很简单：统一思想，统一认识。大家统一不了思想不许回北京，不许回上海，谁都不能走，宁愿将会议时间延长。唐骏把自己的管理理念、管理模式、对企业文化的追求讲出来，要求大家修改、补充，但是，绝不能全盘否定。
唐骏用3个小时向大家作了详细的汇报，共有几个内容。首先强调管理的透明化。为什么要透明？透明就能促使做到公正、公开。而且一再强调他们之间的关系是等距离的，不与任何一个人显得亲密，更不会有圈子。他的圈子就是大家，他是圆心，大家都是圆周。为了保持等距离，要保持透明。
还讲到，要提拔一个副总经理，必须所有现任副总都认可，只要有人说不，这个人永远不可能提拔。副总虽没有权利提拔谁，但是，他有权利说，我们不能提拔谁。副总们通过了才能决定，这就显得透明了，这也是唐骏对大家的承诺。二级经理也是这样，他的直接经理同意了，以及相关部门的总经理同意了才可以。外面进一个高级经理，所有人都可以面试。这就是透明。在一个公司里面，人事是大家都关心的，也是最重要的权利，而唐骏把最重要的权力下放给了每一个副总经理。
当时唐骏承诺半年里不解雇任何人，也不换副总，前半年里，他的确做到了。后来，又向大家承诺，一年里还将不换人。又给大家一颗定心丸。在外企，一般干一两年就换个工作很正常。为什么？老板不喜欢他，或是他不喜欢老板。如果他打算去换工作，起码得花半年的时间到外面找工作，他的心思肯定不会在本职工作上，员工们的业绩怎么可能提高呢？
接着，给大家第二个承诺，一年半以后，要从员工中提拔微软（中国）的高层管理人员。微软在中国已经10年，其他公司10年里培养了一批高级管理人员，而且都派到微软公司来了，微软（中国）自己也可以培养。以前员工在这里都是打工，打完工再到其他地方去。如果不能培养，说明微软的招人制度有问题。如果招来了优秀的人，用了3年还是没有提拔的机会，说明微软的用人机制有问题。
所以，唐骏决定要改变它。首先的任务是在公司内部提拔使用，然后再引进一些优秀的业务人员，给员工以希望。
由这种用人理念看来，整个用人的制度是透明的。让大家在透明的状态中感受公平，而不是唐骏自己在操作，是唐骏一贯坚持的用人原则。
9唐骏的人才观
唐骏要求新员工一个月必须学习10本计算机基础教材，而且两天一考，包括笔试和机试。“基础培训使新员工具备必须的基础知识和理念。”唐骏说。
接下来是专业培训，安排在各部门小规模进行，由导师一对一培训，主要是提升专业技术能力。最后的培训是实际操作。担任培训导师的技术人员通过电子邮件提出很多实际的问题，“这样刁难我们的新员工，一个月内可以达到50~100个题目，这些题目比顾客提出的问题要难得多。”唐骏介绍说。
这样，经过最初3个月相对集中的培训，一个普通的大学生基本可变成微软所需要的职业化工程师。
人职培训仅仅是个开端，此后员工们将拥有很多的机会：公司内部定期举办技术讲座；每个月都有美国来的专家介绍最新技术和产品；每年都有100人次到美国总部接受培训。另有日常的培训根据员工的需要及时安排。
4年前，唐骏梦想在中国建立一个世界一流的技术中心，4年后这一梦想成真——2001年10月APEC会议期间，比尔·盖茨亲自揭牌把微软亚洲技术中心升格为全球技术中心，在不到半年时间里使各项运营指标跃居全球五大技术支持中心第一，令美国总部刮目相看。唐骏把他成功的关键归于一套系统的培训计划。
微软全球技术中心经过4年的时间，员工队伍从一个人发展到400多个人，管理队伍全是中国人，平均年龄不到30岁。凭借这些唐骏当之无愧地获得了比尔·盖茨颁发的“优秀管理团队奖”。
“创业之初面临很多困难”，但唐骏坚信中国有世界一流的人才，也坚信在本土能创造世界一流的业绩。为打造优秀的团队，唐骏开始了艰辛的招募工作，并把眼光集中在高校。为了让大学毕业生融入微软的工作氛围，并能胜任工作，唐骏将员工的实践性培训视为公司管理的基础。
唐骏招聘的时候是把“人”和“才”分开的。有的公司希望能够捂聘到马上投入工作的人，而他要的是“人”，高素质的“人”。从“人”变成“才”是唐骏的工作。唐骏认为他最看重的是新人的逻辑思维、价值观、外语、精神状态等。不管他们是什么专业的，专业技能可以通过培训使他们完全胜任微软的工作。
其实，技术的培训也同样艰巨。很多毕业生初到微软时只会一些windows的简单操作而已，其他则一无所知。唐骏认为微软的实践性培训可以使得新员工迅速地融入公司并胜任工作。公司首先进行文化培训，让员工逐渐了解公司的文化是什么、优秀员工的标准是什么、如何待人接物、如何对待工作、掌握的技术应该达到什么样的程度等。为期3个月的强化培训将文化与技术融合在一起。
第一个月的培训被称为微软全球技术中心的“秘密武器”，在封闭教室进行。训练的安排极紧张，分成若干个训练项目，主要是技术、职业化、外语、管理等。“一帮天才在后面追赶”的感觉造成了极大的压力。天天上课，面试新人、演讲、授课等。
相对于普通工程师的培训而言，唐骏的管理培训是打造优秀管理团队的关键。唐骏很自豪的是，上海微软全球技术中心的管理团队的高层管理人员都是本地的，而且是从内部培养起来的，他们加入微软的时候也都是普通的工程师，公司管理人员平均年龄28岁左右。
“教自己的经理人员如何管理”，唐骏经常思考这样的问题，“我会把自己的观点和理念告诉他们，也会给他们出一些题目，通过实例具体阐述管理的方法。对我来说，培训就是个管理的过程。”
唐骏每周发一道题目给所有的经理，曾经有这样的一道题目：“假如一位贵宾到博物馆参观，向导员把一块价值极高的文物误送给了贵宾，问如果你是博物馆的馆长你将如何把文物要回来，并不能让贵宾生气。”于是经理们就把他们的解决方法写给唐总，唐骏根据这些事情的处理引导管理人员学习管理方法和理念。
10慎待可要可不要的人
在GTEC招聘新员工的时候，唐骏几乎每个人都面试过，而且提出对可要可不要的人要特别慎重，尽量给他们一个机会。为什么会这样做？想进微软的人实在是太多了，需要这样宽容和大度吗？
