在微软，也会有“关系”，有“后门”。但这种“关系”“后门”与人们思维中的“关系”“后门”是不同的。这种“关系”是指员工的推荐。也就是说，微软也有员工推荐新员工进来的权利，但是，即便是推荐也必须全部走笔试、面试的每一个环节。如果顺利过关，理所应当可以进中心；如果有两轮面试官认为不行，也一样遭淘汰。
允许并采用员工推荐，是因为这种推荐本身也是一道筛选的程序，工程师们知道中心需要什么样的人，推荐起来更得心应手。不过，这种推荐也有“连坐”的约束，如果一个工程师推荐的新员工进来后表现不怎么样，那么推荐人也会受到牵连。假设这种不成功的推荐连续几次，那么他的推荐就再也不会有人采纳了，而且大家会重新审视他的技术水平和对中心文化的理解程度，会被人另眼相看。
正因为有了这样的机制，所以，即便是有员工推荐的权力，大家也是不敢随心所欲地推荐的。更多的工程师的推荐，主要是介绍中心的技术和文化，让应聘人事先适应和提高，而更好地在笔试与面试中发挥水平。所以，在上海许多大学生中，流行这样的经验：如果准备应聘GTEC，事先总是先向已经在里面工作的学兄学姐打听中心的工作和企业文化，然后做好准备再应考。
如果一个应聘的人，其能力、水平、人品一清二楚，这很好办，好的录用，不好的不用，很简单。可事情往往不那么简单，因为并不是所有的学生都那么完美，有些人笔试、面试都合格，但是在技术或“合适”度上，就差那么一丁点，感觉不那么满意，该怎么办？
处理这样的问题，基本上都是到了唐骏这一关。对于这样的应聘者，以微软这样的大牌公司的气派，完全可以采取一棒子打死的做法，一概不用也不会有微词，因为微软不怕招不到人。可唐骏没有这样做，他遵循“慎待‘可要可不要’的人”的理念，通常还会多给这样的学生一些时间和机会。
“如果随手给他一个机会，能改变他的一生，为什么要吝啬这样的机会呢？何况还是老板。”唐骏说。
刘立军应聘的过程富有戏剧性。1998年，刘立军面试了3次，约10轮，最后才拿到了offer。进GTEC之前，他是中国一家著名国企的技术骨干，应该说技术是很好的。可是，刘立军面试多次的障碍偏偏出现在了技术上。
在以前的单位，刘立军操作的都是IBM大型机，对微软的技术根本不熟。他选择了微软，其实也就选择了挑战，他把以前特别熟练的技术放下，一切从零开始。之所以要作出这样艰难的选择，并不是他的一时冲动。
刘立军1995年毕业于上海机械学院计算机系（现为上海理工大学），然后分到了一家中国著名的企业。在那里，尽管收入不高，但是可以分房，待遇还说得过去；以他的技术，可以说得心应手。可是，刘立军感觉太轻松，没有压力。更重要的是，还是缺少那种奋发向上的氛围，心里不舒服。于是，他决心到外企去试试。他考了微软设在上海的技术中心，同时拿到了另一家著名外企的offer。
在微软10多轮的面试过程中，面试官们有了明显的分歧：有人认为用他很好，有人认为用他不妥。
1998年11月的一天，刘立军见到了唐骏。此前，他不懂NT技术，所以，对于NT当然谈不好。于是，唐骏给了他《windows NT的基础》一书，给他一个星期的时间，然后对他进行考试。这本书厚达400页，全英文，全面介绍操作系统windows NT的结构。
对刘立军来说这是一个不小的考验。首先，英文要过关，而且得十分熟练。要不然，400页英文从何看起？其次，还要懂得如何看书，如何学习。一本windows NT，凝结了微软无数技术人员的智慧，一个星期就要把它读完并领会，而且通过考试，这的确有点难。其实，唐骏通过这样的方式，正要测试应聘人的一个重要素质——学习能力以及学习方法。如果一切依赖他人，这样的考试是难以适应的。
在这一个星期里，刘立军先是用5天的时间把全书通读了一遍，然后，用2天时间归纳整理，把有关的问题整理了一遍。一周后，他到中心应考。
考试分为两部分，一是笔试，一是面试。笔试给了40道题，他做了35道，答对了27道，及格是及格了但成绩不太理想，然后是面试。针对这类应聘人的面试，与一般的面试又不一样，面试官不会问你懂不懂，而是非把你问到不懂为止，把你整个技术底都掏一遍。
有一个细节刘立军记忆深刻。当时面试他的是中心的副总经理林光华，林问：“NT的域可以涵盖多少用户？”刘立军回答：“可能是100个吧。”而正确的答案是：“理论上应该是4万个。”后来刘立军感慨：“你掌握了就掌握了，千万别不懂装懂，在微软的技术人员面前，你真的没法糊弄。”
虽然有些不足，刘立军还是通过了面试，并得到了offer。刘立军同时获得了另一家外企的offer。在此种情形下，刘立军还是义无反顾地选择了微软。
进来的时候虽然有些曲折，但是，这种曲折越发催人奋进。进中心短短3年后，刘立军成为中心5个部门总经理之一。
11解雇不诚实的员工
唐骏炒员工“鱿鱼”的情况很稀罕。可以说，当时全上海解雇员工最少的企业就是唐骏领导的GTEC。解雇了几个人，都了如指掌，还能记住解雇的细节。
有一个员工刚来，他可能不太懂得或理解微软的文化，造成了一些失误。微软是严格的数字化管理，每年也得接受总部的考核。他们有一套管理系统，而且可以随时调看任何一个员工的数据。由于各种因素，唐骏感觉这个员工不是太理想。看了他的数据库，发现有弄虚作假的现象。比如，公司有一个指标Utilization（利用率），考核员工花了多少时间在工作上，他填的是72%，随后几天，就认真观察他，发现事实上他给客户打一个电话是半小时，可是他填的是3个半小时。由于这个东西是虚的，而且都是自己填写，他为了达到一个理想的数字就随意填了。之后又查了一下，过去半年时间中，经常有这样的事发生。
唐骏觉得不能接受。晚上9点半的时候，看到这个数据，很难受很难受。于是，给这个员工发了一封邮件：“明天早上，你和你的经理一起到我的办公室来一趟。”
第二天上午9点，唐骏准时在办公室等他们。问这个员工：“你知道为什么找你来吗？他不说话，他知道心虚了。”说：“不要你承认错误，但要说，这不是一个员工应该做的事情。你把你的信誉毁了，把公司的信誉也毁了。虽然你只做了几次，但是对我来说，这是不能接受的，这是违背我的价值观的。现在要一个解决办法，你们两个人回去做一个解决方案，因为经理也有责任，为什么经理不在员工做第一次的时候就发现呢？”要求经理第二天早上9点，把解决方案放到他的桌上。如果这个方案可以解决这个问题，那么他们俩都留下，如果解决不了，他们俩都将被解雇。
当时，那个员工就哭了。他说，真的对不起，本来只是想表现好点，没想到会是这样。唐骏表示，表现好一点是可以理解，但是，表现好是不可以作假的。因为这是到微软以来第一次看到有人作假，唐骏很伤心。
当天下午，这位员工就给唐骏发了邮件。他要辞职，他认为这完全是自己不好，而不能怪罪他的经理。经理对人真的很好，而且很爱这份工作，不能因为自己连累经理，失去这份工作。还说第一次看到唐骏脸色这样难看，知道不会得到原谅，所以选择自己走。唐骏没有被他的话打动，没有挽留他。
还有一个因业务不合格、无法胜任而被解雇。这个员工刚进来的时候，觉得通过面试还不错，于是给了他一个机会，尽管没有完全合格，属于可以接受也可以不接受的那种。他是学文科的，本人不是很聪明。进来3个月后不合格，给他换了一个岗位，还是不合格。最后给他一次警告：再做3个月如果不合格，请你换个工作。
结果做了1个月，他做不了，走了。后来他给唐骏发了一封邮件：“真的不愿意离开这个公司，太喜欢公司的工作氛围了。为了生活所迫，我曾去找其他的工作，但是，找了两个月没有找到合适的工作，因为我知道，离开GTEC，就没有吸引我的地方了，今天是在上海的最后一天，明天要去新西兰的一所学校读书，感觉只有离开这片土地，才可能找到一点安慰。”
唐骏的管理有非常人性化、人情化的一面，也有非常严格的一面。有员工在谈到魔鬼训练营的时候，称他为“魔头”。
唐骏在对待工作的时候，是非常严厉的。对人的批评也是很厉害的。但对员工的批评都是出于爱护，只有爱护你，关心你，才可能批评你。是老板，如果不爱护员工，员工做得不好，请他走就是了，有必要花那么多的口舌吗？如果有的员工没有得到过唐骏的批评，那不见得是一件好事。
