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第24章 人 才并重,行管人之道(2)

唐骏用人不讲究专业对口,为什么要选择非计算机专业的人?首先,他们选择的非计算机专业的学生都具备了一定的素质,是可以再造和培养的。其次,不认为非计算机专业的人就学不好计算机,就是非计算机专业出身的,学的是物理,后来也当了程序员,而且做得还不错。技术不好也进不了微软。是不是特别聪明的人?不是。人只要努力,没有一个人不能做好。只要聪明,只要努力就够了,而专业知识是可塑的。没有一个人生下来就是做什么专业,比如你当编辑,你会是生下来就贴上标签,说你是当编辑的吗?没有,人是可塑的。所以要来塑造这些人。这要花出很多的时间,不可能员工一进来就能用,但唐骏愿意。这就是员工为什么对这里有感情的原因,员工在这里觉得有成长,有发展,可以学到很多东西。

做企业就应该这样。如果一个企业把你招进来,把你的智慧都用尽了,最后让你走人,还说你不适应,这就不是成功的企业了。这个企业的经营者可以成为成功的企业家,但不能成为优秀的企业家。优秀的企业家是什么?事业要成功,而且要培养一批人出来。

“通过我们的专业化培训,一个普通的大学毕业生只要花3个月时间就能成长为职业化的工程师。”对于IT行业人才培训,唐骏有他自己的独到经验。“招聘非计算机专业,甚至非理工专业的毕业生来微软工作是一个尝试,而且我认为这个尝试取得了成功。”

在GTEC有一种感觉,你看不出他们的员工是大学毕业才几年,他们办事、谈吐都很老练。唐骏经常给他们讲一种理念:希望你们在GTEC工作1年,要比在外面工作3年、6年学到的东西还多。学习的过程是痛苦的,但是将获益终生。可以说,GTEC的员工是工作最辛苦的,但也可以说,他们所做的工作不是重复性的,重复性的工作不要他们做。

唐骏几乎每个人都面试过,而且尽量给他们机会。有一类员工只是过去没有机会,对于刚出大学校门的人,机会对他而言太重要了。因为他没有经验,技术不好,但工作态度很好,这是完全有潜力的。即便他不适应,哪怕是干得不好,请他换个更适合他的工作也来得及。不过,事实是,进来的员工都干得不错。

邱晓娜在GTEC算是个另类。她学的是外贸,英语很好。但是来GTEC之前,在计算机方面竟完全是个“机盲”。

1999年夏天,邱晓娜大学毕业后,进了国际机场工作。这的确是一个不错的单位,可晓娜觉得,在这样的地方工作,有许多东西一成不变,而且容不得你去改变,觉得不适合自己,想换个地方。

她选择了GTEC。面试的时候,除了技术,她的英语、智力题测试都不错。她以为没戏了,没想到,还是有人给了她两本厚厚的专业书:《windows 2000》和《windows NT》,让她在两周内学完,再来考试。这对晓娜来说的确是个考验,没有计算机背景,一下读这么专业的书,能消化吗?

邱晓娜请来了计算机方面的专业人士,用最快的方式和最清楚的思路给她讲了几课。好在她英文特别好,自学很快,邱晓娜迅速地进入了角色。两周后,邱晓娜到GTEC参加考试,考的分数还不错。于是,邱晓娜被GTEC录取了。

在GTEC,像邱晓娜这样的“另类”还不止一个,有相当一批员工学的并不是计算机或电子工程之类的专业,专业方向与计算机离得很远,有学生物的、学化学的、学建筑的、学房地产的,有的人甚至是专学外贸的。

不容置疑,GTEC是个典型的IT企业,尽管它只是微软公司的一部分,业务以技术支持为主,但工程师们干的是技术的活,吃的是技术的饭,这一点是不折不扣的。按照人们传统的说法,录用非专业的人进来,那就是专业不对口,学非所用啊!这样的人对GTEC合适吗?事实是,这些人个个都成了技术工程师,而且成了很优秀的工程师。

应聘GTEC的人成百上千,放着专业对口的学生和工程师不用,为什么非要选择非对口专业的学生?

对于这个问题的解释,唐骏有非常独到的说法:“人才,人才,着重点在人,而不只是在才。才可以花时间、花金钱来培养、造就,但人的综合素质和品行是一时半会儿难以打造的。所以,挑人比挑才更重要。”

曾任GTEC中国部经理的华宏伟分析得深入:“IT行业是一个节奏快、周期短的行业,新技术淘汰得很快。今天算是新技术,半年后可能就被淘汰,再过半年可能就根本不能用,甚至变成了负担。所以,对人们而言,最看重的是学习能力。而不在乎原来掌握了什么,经验积累有多少。只要有了学习能力,面对层出不穷的新知识,始终都能及时掌握。”

4挖掘一流职员的主观能动性

不断学习是人们成就感的一部分,不断得到晋升和提拔,更是人的成就感的一个重要体现。GTEC是一个技术型的企业,可就是在晋升、提拔上也特别注重员工的感受和需要,唐骏开辟多条晋升的通道,使他们能更多地享受增值、进步的快乐。

唐骏提出了“想做什么自己先说”的用人理念。

杰瑞是平台技术支持部门的经理,手下管理着十几号人。

杰瑞的发展路径与GTEC的多条路线成长机制密切相关。

杰瑞毕业于上海某综合性大学。毕业后,被分配到了中国一家著名的国企工作,专门从事计算机的系统集成。

杰瑞在这家单位干了4年,公司的系统平台他都参与了搭建,还兼任了很多行政职务。他到GTEC应聘的经过很有意思。1998年,他往中心投了一份简历,很快,中心对他作了电话面试。可是,接下来便没有声音了。他不解:不可能没有通过吧?就凭这水平,干他们那个技术支持绰绰有余!

杰瑞不服气,又一次给中心的人事部门打电话咨询结果。过了几天,人事部通知他进行面试。他记得,面试他的是几个美国总部来的部门经理,他们轮番地问他问题,他都回答了。当时他想:有充分的理由可以进来,在单位里人家都叫“师傅”“专家”呢,而这家单位又是中国鼎鼎有名的国企,这样的单位里出来的“师傅”“专家”来做技术支持会不行?

杰瑞果然被录取了,但是,进来后他发现自己真是太肤浅了。虽然原单位的人都叫你“专家”“师傅”,自己提出的建议与设想,大家都很佩服,但是,到了微软,与这里的技术人员、工程师相比,发现自己完全不是那么回事,比人家差远了!

于是,他更加理解了“相对”一词的含义,任何事情都是相对的,重要的是拿什么作对照。“可能在原单位很勤奋,但是,在这里就不够勤奋了,因为勤奋的人太多了。这里与国企最大的不同就是,这里的人天天都在学习,天天都在进步。”

进入了GTEC这个环境,所有人都会勤奋起来,杰瑞也不例外。开始,他做的是windows NT的支持,与其他工程师一样,他忘我地工作,业绩不凡。2000年,他连摘三冠:优秀员工奖、年度特别奖、年度杰出贡献奖。

这以后,杰瑞开始考虑自己该朝哪个方向发展。

为了完善员工的自我发展,微软推出了一个“员工职业生涯发展计划”。每年的二三月,经理们要分别与员工讨论未来1~2年的发展目标,并讨论如何帮助员工实现这样的目标。在微软,员工的个人职业发展方向大致有以下几个方面:

1.本岗位充实;

2.部门里提拔;

3.跨部门转岗;

4.重新调整方向;

5.多种途径选择;

6.离开微软。

与员工讨论的形式,微软有一个特殊的称谓,叫One on One,即“一对一”的意思。

正规One on One至少每月一次,但一年中有两次最特殊:一次是讨论员工绩效评定,一次便是讨论职业的发展问题。这种形式通常是经理与员工关起门来,一对一讨论。自己想干什么,员工尽可以向经理提出。经理根据公司和部门的情形及发展方向,与员工讨论它的可行性。如果付诸实施,那么,下一次One on One还要对上一次的讨论进行检查,有多少变成了现实,如果没有实现,其原因又是什么。

在GTEC,这样的One on One,每个员工都亲身经历过。GTEC既按照微软的大模式运作,也有独到的创新之处,他们为员工设计了3条发展路线,即技术路线、管理路线和项目路线。只要员工擅长并乐意,都可以在3条路线中选择,每条路线的每个职级都有明确的要求,而且三者的待遇完全相同,不会因为没有做经理就低人一等。

技术路线的职级为:工程师一高级工程师一专家级工程师;

项目路线的职级为:项目主管一项目经理一部门经理;

管理路线的职级为:部门主管一部门经理一部门总经理一总监。

每个职级的晋升没有时间限定,只要你的能力能达到职级规定的要求就可以晋升。前面提到的徐欣,由于技术熟练,15天就结束了试用期,而试用期结束后,很快又从普通工程师晋升为高级工程师。

唐骏谈到这样的架构时分析:国内大多数企业或单位重用人的方式,大多是提拔当“官”。当然这是一条路。把有学识、懂技术的人提到领导岗位,这也是需要的。可是,更多的地方、更多的情形,提拔技术人才当“官”只是因为待遇。因为只有当“官”,你才能享受许多原本享受不了的待遇,否则就会亏待他们。

“这样多条路线发展的设计,可以更能体现人尽其才的思想。无论你是做工程师,做项目管理人,还是当管理者,只要自己喜欢都可以在你的领域尽情发展,依照自己的意愿,从事自己喜欢的工作,并尽量让所有人有成就感和满足感,用不着为了争得相应的待遇都往管理的方向发展,都去挤独木桥当‘干部’,把一个技术型的单位变得官气十足。”唐骏这样说。

依据多条路线的设置,工程师根据自己的愿望,来确定往哪个方向发展。每个员工进来基本上都从工程师做起。一般而言,所有员工都经历了从工程师到高级工程师的成长阶梯。一段时间后,是走技术路线、还是走项目路线,抑或是管理路线,每个员工都会有一定想法,这时候你可以与自己的经理谈谈了。

杰瑞分析自己:进入微软后,他学到了许多的东西,包括技术的和管理的。特别是管理方式,让他非常向往。“从自身的状况看我的技术与管理能力各占一半,所以,当选择自己的发展方向时,更愿意往管理方向转型。”

2000年的一个下午,杰瑞与经理陈禾做One on One的时候,他把自己的想法告诉了经理。经理与他共同讨论了这一设想,并对它的可能性进行了详尽分析,结论是他的管理优势比较明显,走管理路线比较恰当。

几个月后,根据杰瑞的愿望,通过GTEE严格的考核方式,成了平台技术支持部门的经理。微软员工晋升的每一步都有严格的考核方式,从普通工程师到高级工程师,从高级工程师到专家级工程师,以及管理路线的晋升,每一次都要经过约3轮的考核。首先是部门员工的认可,其次是上一级部门的认可,再就是总经理的认可。有些情形下,还需要经过面试。

有严格的晋级考核方式,这个听来已不新鲜,许多国内企业也越来越多地采用。不同的是,首先允许个人向经理表达想法,尽量根据个人的实际来安排职业道路。

杰瑞分析,之所以敢于提出向管理方向转变,除了自己的技术能力之外,还有一个重要的原因,那就是在读大学期间他担任学生干部的经历,以及在国企的一段培训和锻炼。从这个角度看,如果没有国企的这段经历,他也就不可能有这样快的提升。因此,从这个角度看,大学生的毕业分配也不一定要首选外企。

“可是,国企也有遗憾,你想做什么,能做什么,基本就不是你该想的,也不可能主动去向经理提出你的想法。‘想搞管理’ ‘要当经理’,这简直就是可笑之极。如果你这样做,领导一定会认为你个人主义膨胀:‘这是你自己考虑的事吗?’事实上,如果能多从员工的发展考虑,国企可能会留住更多的人。”杰瑞感叹。

其实,在任何单位,压根就没有谁是天生的经理,都是在工作实践中不断培养起来的。只是这种发现和培养是主动的,还是被动的。在GTEC,5位部门经理,华宏伟、顾萌、崔聿泓、刘立军、邢志新全都是从工程师一步步提拔出来的。这里面有员工自身的努力,也有一层层经理有意识地培养。这群本地化的管理团队,平均年龄在30岁左右。

5用“数字”考评员工

要让一个员工深深地爱着公司,除了感情的认同、自我的激励,更重要的是有一种机制,以保证让每个员工的劳动和工作都能得到公正、公平地认可。如果一个员工做得很好,但是,如果他总是得不到公正地评价和认可,他对公司的爱也是难以维持的。

微软的企业文化中,有一点很特别,这就是简单。这种简单体现在方方面面,落实到对员工的考评就只有一样——数字。

比如说干部的编制,一个部门应该设多少个主管、经理?微软也有清晰的数字,“干部”与员工的比为1:16,也就是说,一个主管或经理至少要管16人,如果员工超过了16个,就必须再配备主管或经理了。而员工是否需要增加,也是根据一系列数字来决定的。

不仅如此,所有的工作任务和目标都转化为可量化的数字。员工的工作业绩好坏,也都用数字来衡量。事事转化成数字,每个动作都有记录,看上去的确有些琐碎,但是,它的另一个好处就是避免了许多含糊不清的、人为的、主观的判断,所有的员工清楚地知道自己要做什么,已经做到什么程度,这个程度在这个群体中是怎样的水准。

与微软公司其他部门的管理方式一样,GTEC的管理方式也是数字式的,员工的技术支持业绩全部用数字的形式来表现。所不同的是,GTEC的数字体系更有技术支持的特点,更符合技术支持的需要。

GTEC的数字考核体系包括多个指标,比如:

(1)初始应答时间。它考核从接受case,到第一封邮件发出所花费的时间。它给了几个选择:A.半小时;B.2小时;C.4小时。这一指标可以考核工程师的工作态度和对客户的态度。

(2)DTC。D是处理一个case所花的天数;T是时间;C表示完成。这个指标主要考核一个工程师完成每一个case所需要的天数,也就是工作效率。

(3)HPI。完成每一个case所花费的分钟数,这是对工程师技术水平的考核。按规定,每个客户购买微软的软件可以免费获得两次技术支持的机会,这种情况下,支持每个case,微软不直接赚钱,而是要投钱。如果每个case所花的分钟数越少,那么微软所投入的成本也就越低,也表明工程师的技术水平很高。

(4)utilization(利用率)。这一指标考核员工的工作饱和程度。每天8小时工作,共有多少时间用在case上。如果case的完成量多,而所花的时间很少,这可能说明他的业务吃不饱还有潜力,需要考虑加码了;如果所花时间太多,那么可能需要改进技术,或是减少工作量了。

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