他又来到了王宫。这时国王正为找不到技艺高超的厨师而吃不好、睡不好，一吃到他做的饭菜，顿时喜出望外。由于他蓄起了长长的胡须，国王没有认出他，只是对他大加赞赏。
后来他恢复了自己的本来面目，国王更是又惊又喜，忙问他是怎么样把病治好的。他讲了事情的经过，国王连忙派出大批科学家对羊毛进行分析研究，结果从羊毛中发现了一种天然的油脂，证实它对皮肤病有特殊的疗效，于是国王把它命名为“兰丽”，让它为人类造福。王宫内外人人争相使用，兰丽绵羊油成为一种美容佳品，享誉全世界。
这个故事是兰丽公司凭空编造出来的，是为了巧妙地宣传自己的产品“兰丽绵羊油”，充满了丰富的想象、神奇的境界、优美的感情深深打动了读者的心。出于对这个故事的倾倒，人们纷纷抢购这种产品，使它迅速地占领了市场，获得了可观的利益。
要打破固有的思维模式，展开丰富的想象，不拘一格地寻找新的经营方式，时时刻刻重视技术创新，广泛听取和采纳各种合理化建议，对那些富有创意、具有革新意识的新方法、新思路要及时给予充分的肯定，以便凝聚成无数的智慧结晶，为企业的发展不断开拓崭新的空间。
4．以奇制胜，热门之中爆冷门
商业社会竞争日益激烈，人人都能注意到的生意几乎没有多大做头。如今的生意更多需要自己去创造、去争取。以创新思维去做生意就显得尤其重要。在“流行之中创独行，众行之中求反行，都有之中寻空缺，先进之中觅后进，热门之中爆冷门”。这些都是超常意识法则。善于运用这些生意法则，才能独树一帜，别出心裁，以奇制胜。
当今世界，企业的核心资产一切经济价值和战略实力均来源于创新。创新、创业、创造这是21世纪中国人最关心的主题。海尔价值观的核心就是两个字——创新，而且这一价值观成了海尔集团的灵魂，成为海尔进军国际市场的不竭动力。全方位的创新首先表现为市场化观念的创新。在西方，长期的商业积累和残酷的竞争磨砺，使市场的观念深入到每一个企业家、每一家企业中；而在中国，市场经济中的竞争还是一个崭新的话题。
中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距，但当前最主要的差距在什么地方？最大的差距就是缺乏对市场规律的深刻了解，以致无法根据这一点来确定正确的企业发展战略，无法制定相应的管理模式，无法形成相应的企业文化和激励机制。外国企业长期在市场中运作，耳濡目染，已经本能地掌握了这种规律，而中国则仍然缺乏市场经济的基本环境。经济学家周其仁认为，过去一讲企业就讲制造业，现在看来，这观念要大大突破才行。其实开发市场比制造业的管理更重要，企业的第一功能应是开发市场。国内制造业的所有名牌公司，如联想、海尔、ＴＣＬ等等，最大的本事就是做市场。
这就是市场网络为王。海尔集团董事局主席张瑞敏说：“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时，最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。许多人都希望利用海尔的网络进行合作。在目前的中国，还没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图。”
在这样的市场意识的推动下，海尔把自己的技术创新理念定为“先有市场后有工厂”。1998年海尔提出一个口号，叫做“科技是脑，网络是脚，肚子要小，名牌领导”，一共16个字。企业真正的含金量就是科技，要靠科技拉动市场、创造市场，所以科技是脑袋；销售网络是脚，自己没有销售网络企业一步也迈不开；肚子要小，指制造这块应该减下来，如果有厂有名牌有了科技，就可以实行ＯＥＭ（让别人制造原设备）。现在海尔把车间搞大，将来要把它缩小；名牌领导，关键是最后必须变成一个全世界的名牌。1998年以来，海尔就是按照这么一个思路发展。海尔的技术与市场是不分家的。
16年来，海尔集团从一个濒临破产的小厂发展成为今日的国有大型企业，经历了单一产品到多元化的经营。它的“ＯＥＣ管理”模式的创造、品牌价值的超百亿元人民币、一天两个专利的获得、销售收入的年递增80％和国际化战略的成功实施，如果单从中选取1—2项，相信中国很多的企业能够想到，甚至做到。但是，海尔的创新是系统的、有条不紊的。
经济学家熊彼特对于创新的概念有过深入的研究，他认为，所谓“创新”就是建立起一种新的生产函数，即把一种从未出现过的关于生产要素生产条件的“新组合”引入生产体系。他把企业当作创新主体。这里的创新首先是一种技术创新，即通过知识或技能的新组合，造就为社会所用的产品、工艺和服务。其次它也寓意一种管理创新，开辟新市场、实现新的组织等等，都可以看成是适应环境变化、用新的更有效的方式配置企业资源的管理活动。相对于技术创新而言，管理创新更易被人忽视，因为一提创新，人们首先想到的是成功的新产品、新技术，很少注意管理活动在这些新产品、新技术投入生产和使用过程中所发挥的作用。而用张瑞敏在1999年全国技术创新大会上的发言来阐述就是，一支有技术创新的队伍建立在一个全方位的创新平台上，才能对提高企业竞争力产生巨大的推动作用。
不少人把发明等同于创新，造成科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以形成生产链。科研院所作为创新的上游，下游的企业很难受益。在海尔看来，这样刚好把事情弄颠倒了。市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有那些能转化为社会的经济活动并取得显著经济效益的发明才是创新。
长期以来，我国的科研成果大多集中在大学和科研院所，与市场和实际产业差距太大。用东北大学副校长、东软集团董事长兼总裁刘积仁的话说：“我们一边看着我们的科学家发表的成果都是国际先进水平，一边看着我们工厂做的东西特别差，一边看着老百姓用的东西都是外国的。”目前我国科研成果实际转化率仅有10％。
海尔通过自身的实践，总结出一条经验：技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。研究开发的新技术、新成果最终要通过商品化回到市场，即技术创新的出发点是市场，落脚点仍是市场。北京中关村有一种说法张瑞敏非常赞成：“卖出去才是硬道理。”
张瑞敏坚持一种观念：“市场设计产品”。“市场设计产品”不同于“为市场设计产品”。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者；“为市场设计产品”的主体是科研人员，市场往往是被动地接受。
张瑞敏对技术创新的要求是创造需求，“重做一块蛋糕”。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场、引导消费来领先市场。张瑞敏指出，企业经营目标紧贴市场，不仅意味着适应市场，更重要的是开发市场。
张瑞敏在建厂之初就受《易经》中“三易”原则——“变易、不易、简易”的启发，树立了“创造市场”的观念。“变易”，指市场每时每刻都在变化，是动态的而不是静止的；“不易”，指万变之中有不变的规律，这就是消费者对产品质量的高标准是永远不变的；“简易”，指企业应把市场中遇到的问题化繁为简、化难为易来解决。海尔追求的是用“不易”的规律来对付“变易”的市场，用“简易”的办法去处理市场中出现的复杂情况，达到创造市场的目的。而“创造市场”的内涵是不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。1997年3月，张瑞敏在广东顺德与爱德集团签约合作时，就特地定做了一个大蛋糕，并在现场以做蛋糕为例，阐发了上面“变易、不易、简易”的道理：就是不去争现有蛋糕的大小，而是重新做一块蛋糕来享用。
而重做蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱先后诞生在海尔，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱……这些闻所未闻的“新鲜蛋糕”一问世，就激起了一浪浪的消费高潮。
原冰箱电工本部部长周云杰认为，市场竞争的最高境界就是“不竞争”，当别人没想到时，我们提前一步想到了并能以最快速度开发出来，做到“人无我有”。其实，这也就是孙子所说的“不战而屈人之兵，善之善者也。”
海尔17年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
17年前，海尔名不见经传；17年后，海尔美誉飘香。美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。另据2001年8月号美国《福布斯》杂志刊登资料表明，海尔已经在全世界家电制造商中排名第六位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。
5．争取主动，步步领先
生意人只有紧紧跟随时代潮流，及时调整经营思路，以超前的意识做出明智的决策，才能使自己长久地拥有主动权，趋利避害，在新的领域不断取得新的胜利。
做生意时，如果能够领先一步，开发出一件新产品，那么就能保证自己把经营的主动权牢牢抓在手里，控制有利局面，保持垄断性的地位。市场价格由自己说了算，众多消费者趋之若鹜，把大把的金钱送上门来，让自己赚得钵满盆溢。
但这样的梦想是很不容易实现的，最初做生意的时候势单力薄，摸不准行情，看不清路，总是跟着别人亦步亦趋，随波逐流，收益自然很低。难道就这样一直被动下去？
一时陷入被动局面是情有可原的，可怕的是有些生意人在不利的形势面前一味地怨天尤人，根本不去动脑筋想一想，怎么样才能改变这种局面，怎么样才能把握住自己航行的方向？
没有独立思考的大脑，没有高瞻远瞩的眼光，没有果敢坚决的行动，主动权就永远不可能握在自己的手中。
主动权意味着过人一等的战略头脑，必然会带来辉煌的胜利。任何企业都是由小变大、由弱变强、由在市场中的被动地位而逐步占据了绝对的主动优势。当然这需要一个艰苦的过程，在这个过程中，重要的是商家要有积极主动的意识，努力去改变弱小的不利现状，使自己的经营变得更灵活、更有朝气、也更有成效。
第二次世界大战结束，在日本出现了一家土木工程公司，名叫“间组建设公司”。在当时的日本，最具盛名的是鹿岛、清水、竹中、大成、大森等五大建筑公司，而间组建设公司的实力较弱、规模较小，与它们无法相提并论。
公司老板神部对此深感痛苦，每当他去和客户洽谈生意时，客户总要以怀疑的眼光对他打量半天，使他心里很不舒服。他明白，如果不能改变客户对公司的这种成见，那么公司在市场上就永远无法把握主动权，只能仰人鼻息，看人脸色，低三下四地求活，就连十拿九稳的生意都会被别人轻易地抢走。
于是他想出了一个办法，派人向日本各大报刊送去一大笔广告费，要求各大报刊在今后的报道和广告中，都要把自己和那五大公司并列，统称为“六大建设公司”。
“六大建设公司”的广告很快刊登出来了，了解情况的人都对神部冷嘲热讽，但神部一概视而不见。过了不久，“六大建设公司”的宣传就造成了声势，使许多不明真相的人信以为真，把他的公司当作日本第一流的大型建筑公司来看待了。
尽管在公司内部，有许多人对他这种自吹自擂的做法很是不安，但他的计谋还是取得了很好的效果，冲着“六大建设公司”的名声，越来越多的客户慕名而来。
神部要求公司的每一个员工，都要以高度的事业心和责任感，确保自己的工作万无一失，确保每一个客户高兴而来、满意而去。热情周到的服务使公司的声誉蒸蒸日上，生产规模逐渐发展起来，很快超过了一些比自己公司强大的其他公司。
三年过去了，间组建设公司已经相当强大，可以与那五大建设公司平起平坐、并驾齐驱了，成了名副其实的日本第六大建设公司。到了这个时候，就再也没有人敢对神部冷嘲热讽了。
神部就这样让公司掌握了主动权，从那些同等规模的公司中脱颖而出，直接与第一流的公司画上了等号。尽管他的广告宣传有欺骗之嫌，但他的出发点是好的，他的目的并不是制造假冒伪劣产品，而是想为自己争取更好的声誉，把命运完全把握在自己手中。
在被动的处境中主动地想办法，提高自己的知名度，改善自己的经营状况，商家就掌握住了经营的主动权。进一步发展下去，就会完全掌握自己的命运，成为屈指可数的大型企业，所获得的利润也会更加惊人。唯我独尊，雄霸天下，这种理想局面是许多商家梦寐以求的，但必须要认识到，要走到这一步相当艰难，即使侥幸地成功了，也很难保持长久。在世界上曾先后出现过钢铁大王、石油大王、塑胶大王等等，确实曾在一定时期内垄断过市场，达到了“凡事自己说了算”的理想境界，但往往没过多久，就地位不保了，不是被后起之秀所打破，就是在政府强有力的干预下瓦解，垄断的梦想转眼成空。
天在变，地在变，时代在改变，只有紧跟时代潮流，及时地调整自己的经营思路，以超前的意识做出明智的决策，才能使自己长久拥有主动权，趋利避害，在新的领域不断取得新的胜利。
金·坎普·吉列是美国著名企业家，他的公司以生产男性剃须刀为主，在世界市场上占有相当庞大的份额，世界上约有一半的男人使用他的产品，使他赚得了丰厚利润。
可他的创业之路却很不顺利。他从十六岁失学、开始走上社会谋生，一直到四十岁为止，都在为别人打工，是一个四处奔波的小小推销员。
推销员的工作是十分辛苦的，不仅忙碌、劳累，而且还必须时刻看别人的脸色行事，这使他非常痛苦，一心想改变这种命运，把主动权掌握在自己手中，但怎么样才能做到这一点呢？他心里一点把握都没有。
后来他发现男人使用的剃须刀很不方便，就灵机一动，心想设计出一种很好使用的新型剃须刀，不就可以发笔大财，使自己能够按照自己的想法来生活了吗？
于是他立刻开始行动，在家里潜心研制，经过日夜努力，他的新型剃须刀终于发明成功了。1901年，他成立了自己的吉列公司，开始投入正式生产。
