第七章第5节 不允许浪费任何资源
曾几何时，由于经济的相对封闭性，只要拥有低廉劳动力成本，或者丰富自然资源的地区，就能在竞争中占有一定的优势。这些地区的企业可以凭借地区优势称霸一方，独占市场。
但是随着经济全球化的迅猛发展，信息技术的日益普及，地域对于经济的影响已经越来越小。劳动力资源、技术资源、资金，等等，都因国际化而变得越来越成为共有的资源。经济的国际化使得地区所独自享有的资源优势已经丧失殆尽。所以要想使得企业在竞争中立于不败之地，任何资源都不允许浪费。
20世纪90年代，在钢铁企业普遍亏损的情况下，邯钢却脱颖而出，在利润率方面成为同行业的佼佼者。
很多人不知道，在赢利之前，邯钢曾连续17年亏损。为了扭转亏损局面，邯钢把目光盯在消除资源的浪费上。钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，邯钢的决策者们在调研中发现企业内部资源浪费惊人，而这些浪费无疑加大了企业的成本。于是，邯钢决定从成本入手，甩掉亏损的帽子。
他们根据当时市场上原材料、产品、能源及辅助材料等的平均价格，来编制企业内部成本，并根据市场价格的波动及时调整和修改。邯钢从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，将各道工序的经济指标全部进行优化，争取在每一道工序上都不出现浪费。
邯钢生产的线材，在20世纪90年代初，每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，也就是说每销售一吨线材企业要亏损49元。49元的亏损，就意味着企业内部存在49元的浪费。必须从各个工序里把它找出来！在查找浪费的过程中人们发现，仅在产品的包装上，每个月就会产生上百吨废料，由此造成的损失超过60000元。在对包装设备进行了全面的技术改造后，每吨钢材的成本就下降了8元。经过认真分析，采取相应措施后，开坯工序每吨钢坯成本降低了5元，钢锭生产工序每吨成本降低了24.12元，原料外购每吨成本降低了30元……
经过层层分解，邯钢将每吨钢的成本最高限额压到了最低。大到几千万、几亿元的工程项目，小到一张纸、一张邮票、一颗螺丝钉，他们都精打细算。
为了促使这种机制高效运转，提高每位员工的节约意识，邯钢在给分公司下达成本目标的同时，采取了非常严格的奖惩制度以保证目标的完成——对于实际成本超出目标成本的分公司实行重罚，对于实际成本低于目标成本的公司实行重奖；同时加大了奖金发放的力度，奖金额占工资的40％～50％。另外，还设立模拟市场核算效益奖，按年度成本降低总额的5％～10％和超创目标利润的3％～5％提取，仅1994年效益奖就发放了5800万元。
2002年，钢材市场竞争异常激烈，钢材价格一降再降，而原材料价格不断上涨，在这样的情况下，邯钢仍实现了销售收入115.24亿元、利润5.5亿元的佳绩，令同行业惊叹不已。
通过邯钢的事例我们可以得出一个结论：任何企业要想削减自己的经营成本，就必须在经营管理的各个环节进行有效的控制，避免任何资源的浪费。
浙江义乌有一个吸管厂，所生产的吸管90％以上都销售到了国外，年产量占全球吸管需求量的25％以上。吸管每支平均销售价在8～8.5厘钱之间，其中，原料成本占50％，劳动成本占15％～20％，设备折旧等占15％多，扣除这些成本，利润仅有8～8.5毫钱。这家吸管厂之所以能够依靠如此低微的利润迅速壮大起来，其中的奥妙就在于：在生产中绝不允许浪费任何资源。他们计算着每一厘、每一毫的成本。由于晚上电费比白天要低，他们就把耗电高的流水线调到晚上生产；吸管制作工艺中需要冷却，生产线上就设计了自来水冷却法。就这样，他们硬是从成本中将利润节省出来，创造了自己的辉煌。
由此可见，众多在成本领先战略上获得巨大成功的企业，无一不是得益于他们从不浪费任何一点资源。对于成功企业如此，对于那些普通的企业来说，更是如此。因为，利润不仅来自企业创造的价值，同样来自对于资源的节省。
作为企业的一名员工，更要有“不允许浪费任何资源”的意识，因为企业再发展也离不开员工的共同努力。当员工有了这种意识以后，企业赢得利润的目标才有可能实现。
所以，要想成为优秀员工，就要自觉自愿地行动起来，为企业节约资源，为自己创造更大的发展空间。
