第15章 消除等级隔阂的措施

第三章第二节消除等级隔阂的措施

等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，它妨碍了人们之间的相互沟通，不利于企业员工形成一个坚强的整体，为共同的事业齐心努力。因此，在管理工作中，应尽可能消除它的影响。微软公司在公司内部人员关系的处理上正是这么做的。

微软公司的职员都有自己的办公室或房间，每个办公室都是相互隔开的，有独立的门和可以眺望外面的窗户，每个办公室的面积大小都差不多，即使是董事会主席比尔·盖茨和总裁谢利的办公室也比别人的大不了多少。对自己办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自由装饰和布置，任何人都无权干涉。至于办公室的位置也不是上级硬性安排的，而是由职员自己挑选的。如果某一办公室有多个人选择，可通过抽签决定。另外，如果第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。每个办公室都有可随手关闭的门，公司充分尊重每个人的隐私权。微软公司的这种做法与其他公司大不相同，它使职员们感到很有意思，而且心情舒畅。

在微软公司，各办公室楼门前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的。不管是比尔·盖茨或谢利，还是一般职员，谁先来谁就先选择地方停车，在这里只有先来后到，没有什么职位高低。但是，即使如此，比尔·盖茨也从来没有因找不到停车的地方而苦恼过，这是因为每天他比任何人来得都早。

在微软这样一个自由、真诚、平等的机构里，每一个人互信、互助、互重，不论资格、级别，每一个人都能够直接对任何人提出他的想法，就算是批评争论，也是在建设性的前提下的批评和争论。在这里，不能容忍官僚作风、傲慢作风，更不能容忍明争暗斗。

比尔·盖茨对技术有着狂热的追求，在研发上，他充分尊重别人的智力成果。据说，在历届“微软技术节”上，比尔·盖茨都会一个人背着双手，夹杂在参观的人群之中四处游逛，满脸兴奋地倾听讲解。亚洲研究院主任研究员王坚在第一次参加“技术节”时，兴高采烈地讲了半天后才发现旁边伸着脑袋倾听的是比尔·盖茨。

实际上，每一年的“技术节”，微软几乎所有的高层人士都要转上大半天的时间。这些决策层成员作为研究院与产品开发部门之间的直接桥梁，对很多研究项目的成果转换有着非常重要的推动作用。

在微软亚洲研究院院长张宏江的办公室里，挂着一块占据了整整一面墙的白板，上面密密麻地写满了公式和图表。张院长介绍说：“这块白板便于我和同事之间的交流，我们可以把各自的研究思路在讨论中利用这块白板阐述得更清楚。”

员工的思想交流采取讨论式而非命令式，充满自由和随意。前面提到的“白板”，不仅院长办公室里有，每个人的办公室里都有，连休息大厅的桌面、墙壁也是“白板”，这是员工们思想交流和智慧碰撞的阵地，也是他们畅所欲言的舞台。员工和领导者之间是平等的。

正是这种开放、自由的科研环境以及多年来建立起来的声誉，促使张宏江和许多后来者加盟研究院。

在《东方企业家》杂志的专访《微软某部门经理陶宁：我是率直的微软人》一文中，我们也可以看出，微软内部员工之间是多么平等和率直，根本没有等级隔阂。

管理好工作的根本是有一个好的团队。这也是微软的文化之一。微软非常重视员工的工作环境和员工的感受，建设一个健康、积极的团队是微软对于每一个管理者最基本也是最重要的工作要求。陶宁经常对员工说的是：“大家聚在一起是缘分，一天24小时除了8小时睡觉以外你最多的时间是和你的同事在一起。如果工作气氛好，互相帮助，你会过得非常快乐，否则，你几乎就是世界上最不幸福的人了。"

如何协调各个小组之间的关系？如何和公司的其他部门无缝沟通？如何与员工及时有效地沟通？如何让员工有成长的空间?这些都是陶宁思索的问题。因为团队中有的员工已经在微软工作了7、8年，有的却还不到1年，而且每个人的个性也不一样，目标也不相同。既需要手把手地教新员工，也要考虑老员工下一步的发展。

陶宁是个直率的人，说话喜欢直来直去，不论是对下级还是上司：“我比较open，有话说，而且完全就事论事。大家都是为了工作，不应该也没有必要把个人的感情藏在里面，拐弯抹角，浪费时间。所以我不会记仇。我很真诚，所以活得比较轻松、快乐。"对上级也是一样，陶宁笑着说：“我有时候比我老板的话还快、还多。而且我不管你是不是老板，如果不对，我就说出来。幸运的是我的老板陈国桂人很好，比较耐心，基本上容忍了我的暴躁和跳跃的思维模式。"陶宁不喜欢老板问她的过程：“领导应该是结果导向，而是过分注重细节。我执行工作的时候会非常快，思维跳跃得也比较快。"陶宁有些得意地说，“这也许是女孩子的优势，虽然可以比较率性，但是大家会比较容忍。"