预测本身就不可避免地带着不确定因素，因为利用过去和现有信息资料对将来的观测，即假设事物发展是有规律的、是遵循一定轨迹前进的，也就是说过去、现在与将来存在着某种内在联系，但是实际上市场经济的运行在很大程度上呈不规则性，不能够简单地用过去或现在的情况来分析判断将来，也就是经营者常说的市场存在不可知性，要完全揭示其运行规律和结果不是在其发生之前，而是在其之后。但是企业生产经营活动必须进行预测，为制定经营规划或计划，做出科学的决策提供依据，没有比较准确预测，决策就失去了基本目标。因此预测的风险是不可避免的，不能采取风险回避方法，用放弃预测的办法来消除预测风险，解决问题的办法是在现有条件下，尽可能提高预测的科学性、准确性和可靠性，防止由于预测风险带来的决策风险。
为避免预测风险应采取长短有别的预测方法。即长期预测（三年至五年的）和中期预测（一年至三年）。一般宜粗不宜细，主要提供被预测事物的发展走向和可能的结果，并在被预测事物发展的进程中及时调整和报告预测结果，使预测结果近时贴近客观事实；对短期预测一般宜细不宜粗，短期预测往往为企业市场经营具体决策提供依据，不着边际和泛泛而论的预测结果显然无助于事。其次，进行不同范围的预测应设定不同的预测程序和方法，如对地区性预测、全国性预测和国际性预测所适用的方法策略是不同的，后者比起前者具有更大的预测风险，需要更复杂的预测程序；对不同预测内容采用不同的预测方案，如对市场潜在需求的预测、市场销售时的预测、市场面变化的预测、价格浮动与需求的变化和产品开发的预测等，这些预测各自具有不同的对象和具体情形，有不同的风险水平，不能采用固定的预测方案。再之，进行预测要充分占有和利用已有的信息、资料数据，寻找信息资料的内在联系，进而总结出事物发展的规律，有理有据地推测事物未来的发展趋势；预测采用的方法有定性预测法和定量预测法，要注意两类方法存在的局限和不足及其可能引致的预测风险，如定性分析法主要依靠预测人员的个人的经验、能力和知识，但这种预测受到预测者素质的制约，也容易受到其个人的好恶和感情色彩的影响，定量预测法（有时称时间序列预测法）较多受到过去资料数据的左右，其预测结果较机械地依赖预测公式或模型等等。另外，对预测结果的报告应进行应有的解释，特别是对一些复杂情况下所行的预测；应向预测结果使用者说明预测结果的可靠程度，说明使用预测结果应注意的事项，以防预测结果不明和使用不当造成的预测风险。
有备才能无患
瀛海威时空在初建立时也曾取得了蓬勃的发展。但是，任何繁荣的背后都可能隐藏风险，而比风险更危险的是企业领导人意识不到风险的存在。相对于企业的所面临的各种外部环境的风险，最重要的是没有应对风险的机制。即创新机制和风险预警机制。再高明的企业也有“百密一疏”的时候，何况中国的企业与企业家真正被推上市场，在市场中锤炼不过一二十年的时间。唯有建立机制和制度，才能使企业不会因为企业家兴衰而浮沉。
危机运营是指企业在危机的事前、事中和事后所采取的预控、处理以及恢复等措施的总称。危机运营包括危机管理，其要点在于从宏观角度用辩证、发展的观点看待危机，从微观方面用积极的态度克服危机之害，寻求危机之利。危机运营关键在于整合企业所拥有的各种资源，采取各种方法，化解或者转嫁危险，使企业遭受的损失最小化，进而寻求并抓住机遇，从危机中振兴。
危机运营与资本运营是两类概念，但二者存在有某种相似之处。资本运营一般是指企业通过多种资本经营方式的运作，如资本重组、裂变、包装上市、兼并收购、参股送股、合资。出售、拍卖以及股份合作制等来盘活存量，优化增量，以实现资本的保值增值。
危机运营中，许多情况下需要利用资本市场来分散风险，需要通过资本运营来帮助企业走出危机。而资本运营本身在某些情况下就是出于防范危机风险或者拯救危机中的企业的一种措施。危机运营与资本运营都存在较高的风险性和收益性，二者都需要有高超的运作技巧，对于企业家而言，都堪称一种经营艺术。
目前，世界经济领域雄居创意霸主地位的当属比尔·盖茨，他以“未来时速”去走“未来之路”，一直是遥遥领先，难道他就没有障碍了吗？事实上，即使过去十分成功，现在摆在比尔·盖茨面前的路仍然具有许多潜在的障碍。这都要求比尔·盖茨运用他的智慧和优势去克服。从微软的走向看，至少有两点客观障碍需要在主观方面突破：一为来自于美国司法部的政府干预。美国一些分析家认为，盖茨面对美国司法部的指控无所畏惧、处变不惊的原因，主要是他自恃有功。整个美国软件业的发展，信息业的发展，甚至整个经济的发展，都离不开微软。但美国司法部却不买这个账，对微软所施加的反压力日益加大，尽管微软可能拖延时日，可是，最终盖茨将不得不做出某种妥协和让步。二为来自于同行业的竞争。1998年微软公司收入达到140亿美元。其中利润高达40亿美元，增长率比1997年提高23％。在全球软件行业之中，微软公司收入占10％以上，而利润则占30％以上，微软每年开发创意研制经费为25亿美元，超过世界其他十大软件公司利润之和。过去的两年中，微软公司兼并或投资入股的公司总数已达37家。目前，微软公司所拥有的现金总数为100亿美元之多。美国前500强公司皆担心成为被微软收购或兼并的下一道菜……但树大招风。目前竞争对手一拥而上，联合出招，使得微软疲于奔命。历来自高自大的时代——华纳公司公然提出不用微软公司软件系统，自己另行开发一套新型软件取而代之。多数公司盯住了微软的薄弱环节——数据库产品。
毫无疑问，比尔·盖茨绝不会屈服于这些压力和障碍，在未来的事业中，他将运用自己的策略去克服这些困难，究竟结果如何，让我们拭目以待。
事实上，如果一个企业他的发展强大到足以让整个政府和国家的大部分地区联合起来，通过法律来约束他的行为，这本身也就说明了企业实力的强大。比尔·盖茨所领导的微软就是这样一个令人不得不瞠目结舌的大型企业。而它的壮大除了不断满足人们对计算机软件的迫切需要之外，别无其他原因。
2000年4月1日，芝加哥邦上诉法院法官波斯纳宣布：司法部和19个州与微软公司之间的分歧太大，难以弥合，4个月的庭外调解失败。两天之后，也即4月3日，美国地方法院法官托马斯·杰克逊宣布：微软违法。法官援引的是《谢尔曼法案》，这部以反垄断为宗旨的法律文本，在美国已有100多年的历史了。它是19世纪后期工业社会的产物，至于是不是还适合今日美国的“新经济”，杰克逊法官不管。他的判决书长达43页，证据、罪名和判词都有一大堆，其中关键的一句是：
“本法庭认为，微软公司借助反竞争手段来维持其垄断力量，并力图垄断网络浏览器市场。”
微软涉嫌垄断的案子旷日持久，令很多人感到厌倦。“这就像克林顿总统的丑闻一样，让人难以评判。”杰克波音特公司的一位女发言人说：“每天你都可以听到成打的网景说什么，微软说什么，可你就是不知道这个审判对我们的生活会产生什么样的作用。”不过，杰克逊法官不这样认为。他锲而不舍地追究微软，在2000年4月3日以前，此人曾宣布微软“有罪”，但却在微软公司上诉之后，由上诉法院将原判驳回，以微软胜诉而告终。现在，杰克逊再次宣布微软“有罪”。看来，这一次形势对他特别有利。
比尔·盖茨当然不服。他立即表示要上诉，说出话来仍旧强硬：“这个判决只说明了一个众所周知的事实，那就是，微软公司的产品让个人电脑更便捷地走进千家万户。微软的重点仍将是改革和创新。”联邦政府司法部长珍尼特·雷诺针锋相对地说，微软要对自己的行为负责。微软还没有应声，美国众议院多数党领袖迪克·阿姆伊已摆出一副仗义执言的架势。他说：“微软提出上诉是有道理的。”他批评政府在这一问题上采取的立场还是一成不变的传统观念，但市场却在不断变化。还暗示，侵害消费者权益、阻碍新技术发展的不是微软，而是政府“坚持老一套”。当时任得克萨斯州州长，后来成为美国总统的小布什一边替自己竞选，一边替微软叫屈。“微软不应被肢解。”他对选民说。还说，他总是选择创新而放弃起诉。
当然，最高兴的人是那些在以往同微软的竞争中处于劣势的公司。这些人击掌祝贺，就好像占了上风的不是司法部，而是他们自己。如果能把法庭上的胜负搬到市场上来，岂不更妙？太阳微系统公司首席执行官斯科特·麦克尼利最直接地道出这个想法。“我们要求将微软一分为三。”他说，“判决只证实了世界上所有人都了解的事实，即微软是在搞垄断，它一直在违法操作。”
杰克逊法官裁决微软“有罪”的那一天，有一阵子，史蒂夫·鲍尔默承认自己有些“灰心沮丧”，不免想发牢骚。“这个裁决意味着什么？意味着大家可能无法理解微软是怎样的企业。”他说，“我们集中力量往前发展，可是却被看做是一种威胁，我们追求完美的热情也被曲解。”
但是，史蒂夫·鲍尔默的灰心沮丧很快平息。在乐观和信心重新占了上风之后，他便坐下来给微软全体员工写信：
“今天中午，美国华盛顿地区法庭公布了微软反垄断案法律裁决。正如我们所预料的，由于法庭先入为主，结果对我们明显不利，这是可能持续几年的法律程序的第一步。很显然，一旦上诉，这个裁决在很多地方经不起复审。不过，在我们上诉之前，审判法庭必须决定赔偿方案。我们估计，今后几个月内，杰克逊法官会决定赔偿事宜，并公布最后判决结果。我们将从公布之日起上诉。”
但是，有人指出，无论官司的结果如何，只要微软以目前的这种惊人速度不断地开发满足人们需要的各种电脑产品，微软的市场仍然会不断扩大，那时候不管将微软一分为二还是一分为三，微软的地位只会越来越强，而不会得到任何削弱。
做雄鹰别做鸵鸟
风险就是危机，而危机对于任何企业而言，都既是风险又是机会，是风险与机遇的混合体。风险在于破坏性和致命性，如果缺乏正确及时的应对措施可能会导致企业的灭顶之灾；机会也是同步的，企业可以通过包括公关在内的种种正确应对重新升华，提高企业形象，唤起消费者的更大的关注，进而扩大企业的知名度和美誉度。
企业在处理危机时，要做“雄鹰”，而不做“鸵鸟”。
在危机处理阶段，速度是关键，危机不等人。而主动出击是最好的防御。“雄鹰”式的企业在遭遇危机时，主动迅速出击，果断承担责任，这样往往能够得到公众的谅解，尽可能维护企业的形象。“鸵鸟”式企业在遇到危机时总辩解说“这不是我们的责任”，然后试图把头埋在沙子里，这样最终会失去公众的支持，给企业的信誉造成无法挽回的损失。
危机处理是危机运营的核心工作，其最终后果往往决定企业在危机中的命运。危机处理的成败与否，以下因素至关重要：
1．建立快捷、高效的危机管理组织。
在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室，或危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，配备必要的危机处理设备工具，以便迅速调查分析危机产生的原因及其影响程度，全面实施危机控制和管理计划。这一点十分重要。它是保证统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到危机管理的成败。
解决危机，要求人们迅速决策、快速行动。为此，从总体上看，组织机构必须精简、统一、协调，规章齐全，职责明确。从参与人员上看，根据危机的程度和类型不同，参与者也有所区别。对于关系企业整体的重大危机，要包括企业的最高领导人，以保证危机决策和执行的权威性包括企业主要管理部门的负责人，原因在于企业的各个组成部分是一个有机整体，牵一发而动全身，此外还要包括相关外部专家，以提供专业咨询意见。
2．对危机进行确认和评估。
这是一个富有挑战性的工作。经验告诉我们，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证，错误的估计形势将会给危机处理带来灾难性的后果。
企业的最高领导人面对危机，应考虑到最坏的可能，必须对危机所造成或者可能造成的危害以及影响有一个整体的把握，例如是否会导致破产，是否危及企业的生存，影响是短期还是长期等等，以此为基础快速形成危机处理的主攻方向和重点。
在危机状态下，领导者必须果断。在对情报准确分析的基础上，迅速作出决策，以高压强制政策保证决策执行，将事态迅速控制住，否则就可能势如决堤，一溃千里。
3．迅速隔离危机。
危机爆发时往往是在企业的某一个方面或者部门出现，然后扩大到整个企业系统。此外，危机发生还具有涟漪效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断这一危机对企业其他经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散，造成更大的损失。
4．合法转嫁和分散危机。
有两个方面可以考虑，一是企业内部，另一个是企业外部。
在企业内部，可以根据危机发展的趋势，独立承担某种危机损失，如关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品，主动撤出某一投资领域等，或者由合作者、股东来共同分担企业危机。
在企业外部，可以采取的分担措施包括：其一，通过资本运营，将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受，如采用合资经营、合作经营、发行股票、资产重组等办法。其二，向下游企业，通过提高价格等合法方式进行转嫁风险。其三，如果投保，及时向保险公司索赔，尽快取得流动资金。
5．维护企业形象，作好危机公关。
通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。
