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第29章 借法(2)

不仅如此,让他负责别项工作,还可以借此使他多才多艺。以领导者的立场来看,部属请假或工作部门发生变化时,如曾经过这类调动,就可有效地调遗部属。以部属的立场来看,能够熟悉其他的工作,转换工作的心情,就可引发出冲劲。希望诸位能根据以上的理由,利用各种工作来锻炼每位部属。此时,尽可能照部属所希望地安排。领导者必须明示有关培训部属的想法。如果不能如部属所愿地分派工作,则要说明状况,使部属能够理解与谅解。最好是使他负责稍为艰辛的工作。

最后为诸位整理出在上述任何的情况下,领导者都应该要特别留意的三个主要事项。第一是指导对方思考。总之,一定要先使他本人思考,然后询问他的想法,以便作批判与指导。第二是有计划地进行指导。关于指导的计划,请参照前面章节的叙述。第三是指导他要严格地自我反省。工作中或完毕后的反省,有助于处理能力的加强。因此,严格自我反省是不二的法门。

这种方式不只是能运用来栽培部属,还可用来培训基层领导者。基层领导者的候选人几乎都是从部属中精挑细选出来的,所以要有计划地进行下一项的作业。总之,要特别留意前述锻炼部属的方式,教导他们管理工作部门的基础,分派给他们基层领导者的工作,于公于私都能给予支援。只要有意识地努力,就可早日培训出基层领导者。

提示(1)回顾到目前为止,你锻炼部属与培训基层领导者的方式,然后整理出应改进的要点。

(2)从自己的经验中,整理出指导部属思考与反省时应留意的要点。

(3)从利用变更部属所负责的工作来锻炼他的经验中,整理出成功(失败)的要因与失败时应采取的对策。

小结

(1)为了锻炼部属,必须掌握他的特性,明确表达领导者的想法。

(2)让部属能自动去思考与严格地自我反省,是锻炼他们的共通要件。

(3)培训基层领导者时,不妨以锻炼部属的方式为经纬,再加上工作部门管理基础的指导等,有意识地进行。

4.制造充满活力的气氛,然后加强默契

培养出天时与人和的默契

自从第二次世界大战后,转眼间已过了四十余年。在这段期间,日本出现了许多杰出的领导者。在这么多的领导者中,谁是执牛耳者呢?这是个很有趣的问题。经过问卷调查,结果推举日本已故的吉田茂先生的人最多。历史上没有“如果…”的说法。假设吉田茂先生重新活在现代和平的时代,充分发挥他独裁的作风,是否还能赢得超级领导者的美誉呢?处在战败后的混乱期,强烈的独裁个性促使他鹤立鸡群。

古人有言,成事需天时、地利、人和。依照上述的解析,日本吉田茂先生应该符合这句格言。以白领阶级遥立场来说,单凭我们的力量,如何奢言天时与地利呢?我们所能努力的,就是人和。以下让我们来考虑人和即提升工作部门默契的对策。

平常我们动不动就把默契挂在嘴边。稍微思考一下工作部门的默契,就可发现默契的种类繁多。(1)领导者与部属一起参与工作部门的默契。通常我们称它为部门默契。(2)部属相互间的默契。例如部属相互协助完成工作。(3)领导者与部属个人的默契。对外交涉时,领导者与部属互相分担工作,巧妙地采取一致的行动。(4)本部门与相关部门间的默契。虽然自己的部门内非常和谐,但与相关部门间的默契不佳的话,就会演变成本位主义,反而使组织全体的生产力低落。(5)领导者与上司之间的默契。如果彼此关系恶劣,则上司会不经由领导者,直接对部门下达命令,容易导致工作部门混乱的危机。

通常我们所说的工作默契,多半是指(1)的情形,范围扩大可以到(3)的情形。要顺利地完成工作,提高部门的生产力,(4)与(5)是不可或缺的要素。因此,领导者务必要留意(4)与(5)。本篇根据一般的意义,将(1)的情形即促进部门默契的重点整理如下。

识破混水摸鱼培养真正的默契

(1)好的领导者——团体的中心必定有个领导者。领导者的良窳,对默契有很大的影响。在运动或游戏团体内,能够活跃于其中,以及达成团队目的的人,就会成为领导者。这个问题颇耐人寻味。无关乎领导者与部属的想法或性格,在人事命令下,大家被分配到同一部门,即使彼此的人际关系不融洽,没有领导权的人也能坐上领导者的宝座。所以,部门默契在此要件中非常重要。

(2)让部属有想完成自己所负责业务的责任感——谈到默契时,最该警戒的,是假借默契之名,作混水摸鱼之实。例如,朱某请张某帮忙,两人一起加班了两小时,然后快快乐乐地回家。端看此一情景时,我们会认为两人默契甚佳。朱某他们今天加班共花了四小时。如果只有朱某一人加班,或许只要三小时就够了吧!(如果朱某一个人做需花五小时,在张某的协助下,只花四小时,这才算是真正的默契)在默契之美名下,隐藏着部属混水摸鱼的危机,所以领导者不可不多加注意。

(3)部属彼此间要有信赖感——“彼此”是关键所在。朱某信赖张某,张某却没有真正信赖朱某的情形,并不罕见。

(4)部属要有互相协助的心情——部属要有想完成自己工作的责任感,互相信赖,这才是真正的默契。

(5)部属要深知工作部门的状况——成员们目睹团体的现状,应该非常了解运用默契的情形。即使领导者没有特别指示,队友们也会有“好好干”的想法。在工作部门内,由于每位部属各自分担工作,所以不了解同事工作的状况与整个工作部门状况的部属何其多啊!因此,领导者要努力让部属知道工作部门的状况。总之,不要隐瞒工作部门的资讯,尽可能让部属知道得越详细越好。

您要留意以上数点,指导部属提升工作部门的默契。经由如此努力,定可加强您的领导权。

提示

(1)回顾你为了提升工作部门默契的努力,整理今后要注意的地方。

(2)找出默契良好的工作部门,分析其要因,然后想出能具体应用到自己部门的方法。

(3)选出三个要成为好的领导者需注意的地方,然后想出具体对策。

小结

(1)工作部门存在着各种默契。领导者不可怠于留意。

(2)领导者的良窳,对工作部门的默契有很大的影响。

(3)努力提升工作部门的默契,定可强化领导者的领导权。

5.也能在上司或同事的身上施展领导权

积极地提出提案,对上司施展领导权

一提起领导权,通常的对象都是指部属。不过,也可以对同事或关系更深厚的上司、或关系部门的管理者施展领导权吧!领导者是上司的部属,自然非遵从上司的指令不可。但是,部属并非只能一味地接受上司的指令,他也可以对上司或关系部门的管理者施展领导权。领导权施展的对象如果只限定是部属,未免失之公允。

例如,领导者向上司提出提案。与上司数次沟通后,获得上司一句“就照你的提案去做吧!

”从表面上看来,领导者的提案获得上司的认可。实质上,就因为提案通过,我们可以说领导者对上司施展了领导权。从此例中可以得知,对上司或关系部门的管理者施展领导权的具体对策,就是提出意见、提案或建议。

关于改善提案,有位董事长以独特的方式,获得辉煌的成果。他非常热心于经营,频频劝导作业员提出改善提案。但是,对于提出的提案,好像专门找碴似的,批评一番后,又全部退回。一二再、再二三,董事长只采用他觉得顺眼的提案。边劝导部属提出提案,却又边找出理由驳回,乍看之下,这种情形极为矛盾。向董事长询问理由,他的回答如下:“提案如同男女关系。求婚一次被拒就死心的话,是不会有什么好结果的。虽然被驳回,下功夫再提出提案。换言之,如果不能对提案内容充满自信,没有想实现提案的热情,则无法改善情形的。”仔细思量,事实果真如此。总之,其中隐藏着对上司或相关部门管理者施展领导权的关键。现将对上司或相关部门管理者施展领导权的重点整理如下。为了避免繁琐,以下只记述上司的情形与意见。您不妨把上司当成关系部门的管理者,而建议就好比做提出意见、提案等。

累积实绩,抱持绝对的热忱

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