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第28章 借法(1)

1.做部属的啦啦队

这是你的处境吗?

这件事真教我闷死了。去年的表现评估,我们都很满意——几乎花了两个小时,我也尽力满足他所有的要求。他似乎对我们给他加薪感到很高兴,我也相信,如果内部出了状况,我一定会有所风闻。

不过我实在太忙。当大伙面对压力时,根本没空坐下来聊一聊。我根本不知道他有兴趣往规划工作发展,我又怎么知道他请了好几天病假?这种事,全靠人事管理部门通知我。

而他的表现真的不错,我不希望看见他走。我也不希望别人因为心情低落而离职。我该如何让部属保持对工作的兴趣、参与和热忱呢?

动机指的不仅是想做事,还要有心把事做好。动机是个人事业、想法和行动的燃料,它促使个人心甘情愿地加倍努力。有动机,自然就有生产力和良好的表现,也让人心满意足;换句话说,每个人都是赢家。动机是任何部门、企划或计划成功的关键,而激发动机,或许是做为主管最重要的职责之一。了解动机产生的原则,是推动人的管理和企划管理,这两项重要管理工作的要件。

本小节将探讨如何评估动机,确认有哪些事可以激励员工,以及说明在改善动机上你能做什么。

评估动机

一个具有动机的员工:

工作持续表现优良,而且有绩效。

展现活力、热忱和成功的决心。

愿意一起合作,克服困难。

愿意承担责任。

适应变化。

相反的,缺乏动机的员工:

工作表现差劲,或是落差很大。

不够热衷,常常迟到或是缺勤。

夸大问题、争执和不满。

拒绝协助同事,而且躲避责任。

抗拒变化。

什么激发动机?

激发动机的因素,会因人、时、事的差异而有不同,所以动机是个复杂的议题。

动机的诱因分成两类:外在的(例如,钱、假期、物质、安全、工作条件、社会地位、事业发展等),以及内在的(例如,目的和成就感、自主、掌握事情发展的感觉,以及处理工作的能力等)。

做为主管必须使两类动机诱因维持平衡,并了解员工决定留任和去职的理由常不相同:当被问及为什么喜欢这份工作时,员工常会用内在心理因素来说明;当被问及为什么离职时,则倾向归因于外在因素。因此,看来外在因素只会对动机产生负面影响,很难有正面帮助。

一个人的技能、需求、价值观、信仰和其他人格特质,都是决定个人是否具备动机的因素。

不过,有些激发动机的原则似乎能够放诸四海皆准。例如,对于言之有物的回馈和参与设定目标,我们不会无动于衷;同样地,对于奖励和赞美的诱饵,我们也免不了要咬上几口。反之,威协式的做法,一般而言成效不大——也许短期内有效,长期则会制造不满情绪,反而降低大家的工作动机。

设定适当目标

当个人对于目标和意图产生自觉意识的时候,行为会受到影响。研究显示,工作表现和目标的若干面相关:

困难度:目标受到挑战的程度,以及完成目标所需的努力。

定义:目标明确的程度。

接受度:个人对于目标正当性的接受程度。

投入:个人对于达成目标的兴趣浓度。

当成员能够参与目标设定,设下实际且具挑战性的目标时,接受度和投入会随之增高。同时请牢记,良好的支援是一项关键因素。

控管与能力

觉得工作得心应手,又能掌控周边工作环境,是工作满意度和工作表现最佳化的成功配方。

相反地,工作超过负荷,个人能力超出极限,或是不确知上级对于自己的期望,全都是降低动机的因素。

你的团队必须相信,成败大致操之于他们手上。当他们感觉事情超过能掌控的范围,或是上司的反应难以预测时,他们的注意力可能会呈现“茫然状态”。

沟通与参与

你唯一能够直接鼓动的人,就是你自己。至于其他人,你能做的只是创造一种让他们选择奋发的环境。创造这个环境,便是主管的重要任务,而有效的沟通,是唯一能达成这项任务的方法。

假如部属不知道你对他们的期望为何,对组织不熟悉,也不清楚为什么被交付某些工作,在这样的情形下,你无法期待他们能有良好表现。

如果在组织成功时,部属无法获得金钱奖励,那唯一能促使他们继续努力的方法,就是不断诚心地说服他们,使他们感受到,他们对于公司,以及对你的重要性。如此一来,你需要:

告知:告诉他们工作的理由。提供让他们感觉到自己是公司一份子的讯息。

网罗:让他们参与重要的事情,不仅告诉成员如何制定决策,以及为何制定这样的决策,还要让他们了解如何成为决策的一员。

聆听:运用适当的身体语言,覆述对方的意见,做出反应来展现你的确认真聆听。与成员交谈的过程中,千万不要被像电话这类琐事打断。

提出回馈:让他们知道有哪些事做得不错,哪些地方需要改进。

表示认同:在适当的时机,赞赏和奖励部属。许多管理专家都同意,赞赏是最有效的激励。

授权他人:在目标已清楚界定的前提下,让部属有自行判断的自由,必要时,允许犯错(参见第6章:委任的艺术)。

不同的人需要不同的安抚,能够快速又准确地研拟出一套让新进员工有效运作的办法,是主管极为重要的能力。

努力与赞赏/奖励之间的关连

打气高手只在名符其实的时候才赞赏别人。赞赏不仅营造愉快的工作环境,也能减少薪水的支出。赞赏别人的时候,应强调下列事项:

对方的表现,究竟好在哪里?

为什么那是良好的表现?

对成员的意义何在?

对团队/组织的影响。

此外,如果成员事先知道表现良好会带来的利益,将使奖励更有效果。期望和目标应该建立在大家的共识之上。

动机检查表

以下的具体步骤,可以让你创造、保持一个充满动机的环境:

设定挑战的目标,但是必须确定目标是实际的、可达成的。鼓励成员设定自我目标。每个人都需要“一切尽在掌握之中”的感觉。

对于会影响部属决定,以及公司内任何与他们相关的事情,都要让他们知道。

让更多的人参与计划和创新。

运用职务任命提高个人的责任感。经由工作的安排,让每个人都负起更多的责任,并提供磨练专长的机会。

让部属在工作方法、顺序和速度上,享有最高的自主。尽量减少控制,同时确定每个人都知道,在既定目标或是标准上所应负的责任。

让部属清楚地明白“成败操之在彼”。

厘清努力工作与奖励之间的关系。

肯定努力的成果,但是不可漫无边际,以免使赞赏变得稀松平常,不值一顾。

小结如果你想知道自己是不是打气高手,最简单的方法就是问你的部属。不过事实上恐怕没有这个必要。如果连你自己都有疑虑的话,情况可能已经不妙。拥有高度工作动机的人,通常会用成果来说明一切。

假如你觉得遇到了困难,也不必灰心。就像本小节说明的,动机并不是一个模模糊糊的概念。

如果你妥善地应用了人员管理的方法——特别是设定具有挑战性和实际可行的目标,尽可能让成员全程度参与,同时适时适切地赞赏和奖励他们,如此你不必特别耗费心力,就能让部属每天早上自动自发地打卡上班。

2.诱发部属的冲劲

从职业棒球的比赛中学到的经验

职业棒球的锦标赛终场时,每年都会发生相同的现象。只有优胜候补队冲劲十足,其他球队,尤其是最近以优胜为目标的两队员则士气低落。这就是所谓“消化比赛化”。从这件事实中,我们得到了如下所述的教训。工作部门目标就在眼前,而部属亦深知工作部门的状况。分派给每位部属适当的工作,使他认为自己在工作岗位上是绝对必要的人等,在这些要素的配合下,点燃工作部门的团队精神。这只是职业棒球世界例外的现象吗?有别于我们白领阶级者的世界吗?请您回顾迄今的人生,在纸上写出冲劲十足的情形,然后继续阅读文章。

将我们冲劲十足的情形整理如下。你应该有类似的经验吧。

(1)工作——通常被分配到自己所希望与喜爱的工作时,会产生勇往直前的心情。

(2)被委以重任——被委以重任时,任何人都会有“好!我要好好干!”的欲望。

(3)被率直地评价功绩——不管是褒奖或斥责,只要能被正确地评价功绩,就会产生冲劲。

(4)上司管理与监督的方法——除了前三项外,也要采用部属的提案,关心他们工作的情形,尽量让他们多了解工作有关的资讯或工作部门的状况。上司采取让部属参与决定工作部门许多事物等的管理与监督方式,会大大影响部属的热情。

(5)工作部门的气氛——工作部门如果能充满明朗、能自由说话的气氛,由会引发部属想勇往直前的心情。

(6)人际关系——如果与上司或同事的人际关系良好,通常会有想向前冲的心情。

(7)公司的制度——薪水比一般公司高或低、采取实力主义或按经验叙薪方式、是否有依照业绩给予不同奖赏的制度等。公司的制度也会对作业员的心情产生极大的影响。

(8)作业条件与执勤环境——考虑到暗黑、铗窄、嘈杂、燠热、寒冷等作业条件与执勤环境时,就可以了解它们对部属意愿的影响。

(9)升迁与调薪——如果能维持一定的标准,则会引发冲劲。如果超过标准时,会更有表现。

(10)其他——例如身体状况良好、或心情愉快等,属于个人的因素。

如何引发冲劲

根据美国心理学家F·何兹柏格的研究,只要能满足工作的达成、对达成的认可(前述我们的经验总整理第三项,以下相同)、工作本身(第一项)、对工作所负的责任(第二项)、升迁(第九项)等要因,我们就会感到心满意足,因而促进冲劲。每个人对满足的程度有所差别。平均来说,工作的达成最强,以下就如右述的顺序越来越弱。以满足感持续时间的长久来看,对工作所负的责任最长,接着是工作本身、升迁的顺序。这些要因能促进冲劲。所以,他把它们命名为激励因素。

其他方面,例如公司的政策与经营的方式(第七项)、被管理与监督的方式(第四项)、薪水(第七项)、与上司的人际关系(第六项)、作业条件(第八项)等要因能够满足时,我们会暂时感到满意,但无法再促进冲劲。如果这些要因无法满足时,士气立刻会低落。所以,他把这些要因命名为保健因素。

根据他的研究可以得知,只要刺激“激励因素”,就可引出部属的冲劲,且能持续下去。

每个人都有个性,对引发某位部属动机非常有效的对策,未必适用于其他部属。因此,您回顾一下F·何兹柏格的理论,参考刚才整理出的经验及下列的追加对策,想出配合部属各人特征的具体对策,然后引发部属的冲劲。追加对策一,领导者必须修正自己会妨碍到部属发现动机的言行举止。以措词来说,一天到晚把“好麻烦噢”挂在嘴边,采取否定、开倒车的态度,部属每天不断地受到此言语的疲劳轰炸,则想做的心情就会连根被拔除了。有句话说:“部属看着领导者的背后,然后随行。”如果领导者的一举一动没有充满活力,则部属不会感受到他的魅力。因此,希望领导者能全身散发出能源,给予周遭的人们朝气蓬勃的影响力。

其二,使部属充满使命感、责任感与自尊。锦标赛达到高潮,不顾着肩膀的疼痛,咬紧牙关连续投球的项尖投手;每月加班超过一百小时的系统工程师。使命感、责任感与自尊是他们充满冲劲的泉源。我们都曾听过“感到人生有意义”“士为知己死”等说法。认可部属的价值,认他认为自己是工作部门不可或缺的人物,如此才能点燃热情。

提示(1)彻底地分析与整理迄今你感到想要有所作为时的情形。

(2)从引发部属动机的观点来看,请您接受友人对您言行举止之严格批判。

(3)参考本项的说明,请每个人各想出三个引发部属动机的具体对策。

小结(1)根据F·何兹柏格的研究,引发我们动机的要因可以分成激励因素与保健因素。

(2)激励因素可以更促进人们的热情。所以,最好努力借着激励因素来引发部属的动机。

(3)引发动机要因的种类与强度,依个人与状况而异,所以要精心考虑。

3.以委托工作来锻炼部属,以便能培训出基层的领导者

让部属劳苦与思考

现为诸位介绍个人独特方法,严格锻炼海外人员的例子。某公司以会说英语、身体强健等数个条件,在公司内募集派到海外的人员。经由此法募集、选定的的人员,需要接受贸易实务与语言能力加强等有计划的锻炼,然后才单身赴任开发中的国家。

此方法的重点之一就是需为单身贵族。由于与顾客交涉、安排交通工具等,一切事务都要自己亲自动手,所以单身才能在短期间内学会于异国生活的技巧。其二,是到开发中的国家出差。开发中国家的英语教育,不如我国有系统地进行,由于不是母语,对方说起英语不甚流利。在我国接受文法等有系统教育的人员,与英语素质差的同伴聊天时,就会油然而生“我英语很行”的自信。

其中一位人员如此地叙述其经验。“只身到海外出差深感责任重大。没有人能够商量,所以对工作的处理方式极为认真,考虑较周详,发言也很慎重。不只是精神压力,当地的时差如果与本国相差很大时,肉体上也是苦不堪言的。经由这种锻炼方式,会使自己充满自信。其过程虽然艰辛,却是很好的锻炼方式。”

请参照第3章指导部属的基本方法。现将锻炼部属的重点整理如下。

(1)掌握部属的特性——以职业棒球选手的例子来看,根据部属各人的特性,锻炼的方法与锻炼后达到的水平也因人而异。所以,必须要先找出部属的特性,才能再谈锻炼问题。为了达此目的,要注意观察对方平常处理工作的方式,评价其工作的成果,使他负责特定的事项,再配合针对某课题商谈等方法来实施。

(2)善用指导法——指导的方式种类繁多。大半的情形都是指详细指导对方工作的方法。要锻炼部属,不能使用普通的方法。例如,只指示争取某位顾客等工作的目的与方向,然后指导部属思考达成目的的具体对策。尽量使他想出许多达成目的的方法,再从中选择一个最适当的。首先考虑要利用什么种类及何种程度的方法,再从众多方案中选出一个为基准,最后据此下判断,此乃指导的重点。达成目的的难易程度、指导的深浅程度,以及严格的程度,因不同部属而差异。

(3)毅然决然给予权限——为了使部属较易处理工作与引发动机,要尽量给予他权限。虽然给予权限,但工作完毕后的责任仍需由领导者负责。所以,要对方详细报告是不可忽视的原则。例如,要求对方以日报或口头等形式报告,一日一次、或是工作完毕后再详细报告等。

给予部属权限时,领导者必须先作明确的指示,然后要求对方遵守与实行。

(4)让他负责别项工作——借着迄今的努力,以部属现在所负责的工作,来好好地锻炼他。

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