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第16章 固法(1)

1.要善于掌握人情的微妙关系

亲切地呼唤对方的名字

最近盛行举办恳谈会。各家公司对恳谈主题甚为关心的人,纷纷来参与比一盛会。听众中,为了名册上的名字被写错,而到办公室抗议的大有人在。由于是己方的错误,主办者自然觉得很抱歉。但是,这只是短期的恳谈会,而且听众也不会获得什么及格证书,所以有人认为即使名字写错,也无需如此大惊小怪吧!然而他本人却是非常认真的。如果换个立场,自己的名字被弄错时,一定也会觉得事态严重的。

读者或许会有这种经验,当小孩出生时,双亲为了希望他将来能成功、幸福,千挑百选地为他命名。从懂事以来,这个一听到就令人思亲的名字,不知道被唤过多少回。历经几十年,由自己口中说出,手中写出,大家都对自己的名字有种莫名的感情,自然会非常重视它。然而,如此重要的名字有时会被人写错,或是公司的上司无视它的存在,随口“你来一下……”被如此对待,没有人会心情愉快的。

因此,领导者要正确地记住部属的名字,呼唤他们时,不要“喂、你…”,务必要呼唤他的名字“某某…”。而且尽可能亲切地呼唤,这是掌握部属情绪的第一步。日本历代的首相中,第一位得诺贝尔奖的佐藤荣作先生,他一定会熟记所有一面之缘的人的名字与脸庞,等第二次见面时,立刻亲切地呼唤他的名字。由于他善于抓住人心,所以生前赢得“人事的佐藤”之美誉。

根据这位佐藤故首相的例子,我们可以得知,被称为名领导者的人,都会一字不差地记住部属的名字,因能抓住他们的心。由于我们部属人数不多,所以不要单只是熟记名字,尽可能连他本人的出生年月日或家人的事也能若指掌。例如“某某君、长子某某明年就是中学生了。”临机应变地活用这些资料,以便能抓住部属的心。

敏锐地掌握住部属的心理

除了亲切地呼唤部属的名字,或视情况活用部属家人的资料外,在什么情况下还可制造抓住部属心的机会呢?结论是只要有心,随时都有机会。因为我们的心随着工作或身体等状况,经常会产生变化。只要能敏锐地掌握部属心理微妙的变化,适时地说出吻合当时状态的话或采取行动,就能抓住部属的心。

例如,当部属情绪低潮时,就是抓住部属心的最佳时机。(1)工作不遂心时。因工作失误,或工作无法照计划进行而情绪低潮时,就是抓住部属心的最佳时机。因为人在徨无助时,希望别人来安慰或鼓舞的心比平常更加强烈。(2)人事异动时。因人事异动而调到你单位的人,通常都会交织者期待与不安的心情。应该帮助他早日去除这种不安。另外,由于工作岗位的构成人员改变,部属之间的关系通常也会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。(3)部属生病时。不管平常多么强壮的人,当身体不适时,心灵总是特别脆弱。(4)为家人担心时。家中有人生病,或是为小孩的教育等烦恼时,心灵总是较为脆弱。应该是学习国外把婚丧喜庆当作是巩固票源机会的政治家之智慧。

这些情形都会促使部属的情绪低落,所以适时的慰藉、忠告、援助等,会比平常更容易抓住部属的心。因此,一方面,平常就要收集部属个人资料,然后熟记于心。另一方面,领导者必需及早察觉部属心灵的状态。

不妨根据以下几个要点来察觉部属心的跃动。·脸色·眼睛的状态(闪烁着光辉、灼灼逼人、视线等)·说话的方式(声音的腔调、是否有精神、速度等)·谈话的内容(话题的明快、推测或措词)·身体的动作、举止行动是否活泼·姿势·走路的方式·整个身体给人的印象(精神奕奕或无精打采等)。我们要有经验地综合这些资料,然后运用来探索部属心灵的状态。

今后应该更有意识地研究这些资料,以便能正确掌握部属各人的特征。甚至更进一步,在看到部属的刹那,一眼就可看透对方当时身体的状况或心情如何,以及只听到电话声音,立刻就可掌握部属心灵的状态。

提示

(1)反省你呼唤部属名字的方式是否因人而异。

(2)整理出你自己掌握部属心的动向之方法,然后具体地想出强化的政策。

(3)与妻子商谈掌握女性部属身心状态的要点。

小结

(1)亲切地呼唤名字,是抓住部属心的第一步。

(2)抓住部属心的机会无时不有。一切取决于领导者的细心。

(3)领导者今后应该更加有意识地磨练掌握部属心的动向之技巧。

2.领导力的艺术

一、扬善于公堂,规过于私室。二、找出时间来注意部属,并让部属注意你。三、利用竞赛将工作变成游戏。

在这一小节中,我们将讨论三种吸引追随者的方法:

1.你要修正自己做事的方式。

2.你要公开赞扬,规过私室。

3.你要利用竞赛将工作变成游戏。

不幸的是,很多领导者都做不到,结果是造成怨恨。此外,他们也未能抓住机会表达自己,这类的领导者显然无法发挥他们最大的潜力。

注意别人和受别人注意,以及用竞争作为诱因,乃是领导者必备的两种能力。只要运用得宜,不但有助于吸引别人跟随你,而且有助你的领袖气质受到肯定。

一、扬善于公堂,规过于私室

没有人愿意让别人告诉他某件事做错了。尽管我们明明知道这种想法并不对,但我们仍然倾向于认为自己凡事都做得很对。我们真正做错事时,这种感觉更为强烈。即使没有旁人在场,但要想作批评的人仍然要非常小心,不然的话,可能会引起强烈的反弹。

当我们不得不指出属下的错误时,应该采取特殊方式,后面我们将讨论到这一点。

假若你想树敌或是使你的领导产生困难,最好的办法就是当众指出某个人的错误。你会使这个人感到困窘,以后他不但不愿跟随你,可能一辈子都不原谅你!假若在场的人有支持他的,你的敌人就更多了。因此,绝对不要轻易尝试。

每个人都喜欢赞美。当我们受到别人赞扬时,我们希望所有的人都知道。因此,最简单的待人秘诀就是扬善于公堂,规过于私室。

同样重要的是:你必须让对方明白实际的情形。你要让他们知道自己的错误,避免再犯;另一方面,当别人做得很好时,你得加以肯定,这也有着同样的重要性。你告诉他们这样做很对,将来他们会做得更好。

肯尼斯·布兰查(Kenneth Blanchard)和史宾塞,强森(Spencer Johnson)在合着的《一分钟经理人》(The One Minute Manager)中,特别着重“赞美”这个要素,在书中他们特别取了个名字,称之为“在某人做对事时抓住他”。

玛丽·凯:责备的“三明治技巧”

好了,就算你能规过私室,将属下找到房间里来责备,但你又要如何减少因责备而引起的消极反应呢?这并不困难,只要在指责他错误的同时,说出他的优点。

玛丽·凯最懂得运用这一套。她要指责一个人的错误时,会先称赞你两件好处,指责前说一件,指责后再说一件,她自称这为“三明治技巧”。

这种技巧会产生什么效果呢?

举个例子:你必须责备一位属下,因为他每天早晨上班都会迟到十五分钟。首先你得找出两件他做得非常好的事,譬如他写的报告非常好,而且都能按时提交。

由于这次你找他来,主要目的是责备他经常上班迟到,你必须和他在私下谈。你开始称赞他做得很好的某件事。

“乔依,你的报告写得真好,不仅结构严谨,而且针针见血,你的建议对我们促销活动大有帮助。”

现在该将肉放进三明治里去了——责备他的时候到了:

“乔依,我们在早晨也常想找你提供意见,可是你每天总是迟到十五分钟到廿分钟,这对我们是种损失。有时候有客户从东海岸打电话来,我们想找你就是找不到。我们发现,有时候没有你的建议,我们真的不知道怎样办才好。我们需要你每天早晨准时到,然望从现在就这样。”

最后你再加另一件乔依自认为得意的工作,完成这块三明治:“你知道的,由于你的研究报告都能准时提出,我对你的建议已养成了依赖性;不但是我不能缺少你的建议,整个团体也是如此。”

注意例子中如何将责备夹在称赞当中,这样一来,乔依虽然受到了责备,依然维持了他的自尊。他明白他对你和团体的重要性,也明白你要他准时上班。

李将军:严厉责备加强烈赞美

李将军用的不是三明治技巧,但他了解严厉责备的同时,应该加上强烈的赞扬。

我们应该记得盖茨堡战役,以及李将军的骑兵指挥官史塔特如何未能提供北军的情报。李将军本来可以革他的职,而且当时有很多南军将领主张将他交付军法审判。但这样一来,李将军就会损失一员大将。

不过,他又不能就这样让史塔特过关,这么做,也许史塔特将来会再犯。史塔特在南军地位很高,当时只有卅岁就当上中将,免不了少年得志,心高气傲。假若李将军责备时不够谨慎,可能他一气之下就解职脱离军队。下面是当时李将军处理这件事的实况:

李将军:“你是我的耳目。你的任务就是保护全军不受敌人骑兵的突袭,并随时报告敌人主力所在的位置,你这次未能达成你的任务。”

史塔特静静的立正站着。

李将军:“你离开主力多天,你的行动和敌军行动都未提出只字的报告,我们被迫在不明情况之下仓卒作战;我们不知道敌人的位置和兵力,甚至连地形都不能完全弄清楚。这次能逃过这一劫,可说全靠上帝的恩典。”

“李将军。”史塔特内心极其痛苦的说。

这位老人感到有点怜惜,他想说:“孩子,没有关系,这对你只是个教训,一个惨痛的教训,你只要忍耐一下,事情就过去了。”但他不得不责备他,就像一颗蛀牙必须拔掉,没有转圜的余地。不过李将军说话的口气还是变得温和起来。

“也许是你误会了我的命令,也许是我未能解释清楚,但有件事是再清楚不过的,你和你的骑兵部队是全军的耳目,没有你们,我会变得又瞎又聋。现在这种情形已发生过,今后绝不能再发生。”

两人沉默了一会,责备完了以后,李将军想安慰史塔特一下,可是他没有说话,他在等待刚才的责备更深入史塔特的内心,就像服下药以后,要等待一段时间看药力的发作。

史塔特呼吸沉重,清晰可闻。过了一会,他弯身解下指挥刀,两手高捧过面。李将军皱眉头,有点麻烦的将手放到背后去。

史塔特:“由于我再也得不到将军的信任……”

话还没有说完,李将军就严厉大声的阻止了他:“我告诉过你,现在我们没时间谈这件事。

明天就有仗要打,我们需要你。上帝知道,每个人我们都少不了。你必须记住我刚才对你说的一番话,从那里得到教训。像个男子汉,犯了错误,就不要再犯。”

“我明白你的为人,你是一位好军人,一位好骑兵军官,对陆军作过很大的贡献。这些日子来我全靠你提供的情报,每次都非常正确,我要你知道这一点。而现在,”李将军举起手来说:“我们不要再谈这件事了。”

由这个故事我们得到一个教训:假若你要别人照你的话做,你必须公开赞扬,规过私室,同时责备加上赞美。

二、注意别人,也让别人注意你

不管所领导的是哪种人,你绝不能坐在办公桌后面领导。二次世界大战末期,在盟军要进攻欧洲前的四个月中,艾森豪威尔将军视察了廿六个师、廿四处空军基地、五艘战舰和数不清的军事基地、仓库、医院和其他的军事设施。他的高级幕僚全和他在一起。

艾森豪威尔说:“在这许多将要拿着枪上战场的士兵中间,有很多人有独特的看法和创见,假若能让他们和军官毫无顾忌的谈一谈,所得到的无限资源对全军都有利。”艾森豪威尔又补充说,这样做可以促进“共同了解和互信——这种夥伴感觉是构成团队精神的要素之一。”

你必须时时注意属下,也让他们注意到你。摩托罗拉公司的董事长兼总裁罗勃·格尔文说:“我认为我们这些在高阶层管理的人,应该多作巡视。”

彼得斯也认为,以他访问过很多成功公司团体的经验发现到,领导者注意下级和受下级的注意,乃是领导者的一项最有效行动。彼得斯将这项技巧正式化,并为它取名为MBWA(Management By Wandering Around)——走动式管理。

假若格利其将军不用走动式管理,在他接任战术空军司令职后,就不会发现到补给上的一些问题,更不能将他的观念和那些管补给的属下沟通。在你将一位补给士官的破椅子和一位将军的椅子作交换时。这项新闻会不胫而走,很快传遍全军。

也许更重要的是将观念传达给下级。当你出去巡视,你能注意下级,也让下级注意到你,自然大幅度增加上下的意见沟通。你就能发现团体中的优缺点,可以立即改正过来。你可以当面将你的想法传达给下级,这比什么公文都来得快。

走动式管理:从军队到企业

巴顿将军担任第三军团司令时,就经常运用走动式管理。他发现到属下的官兵很不愿意随时戴着那顶沉重的钢盔,但在战场上,戴不戴钢盔常可决定你的生死。同时这也是个战场纪律问题,因为按照陆军法规,官兵在作战时必须戴钢盔。巴顿更担心的是,这件小事已显出纪律松弛,而纪律是决定战争胜败的最主要因素。

巴顿立即采取行动来纠正这种现象。他发出一道命令,任何官兵不戴钢盔并系上带子的,就要受到军法审判。

美国陆军战斗服装法规定,军官着装不得和士兵有分别,因为怕目标特别显着会遭到敌人的狙击。巴顿不但戴上钢盔,系上钢盔带,而且吉普车上还飘扬着将星旗。他在左腰边挂一支左轮手枪,另一边佩一支自动手枪,在战场上老远就会发现他来了。他传奇式的巡视成为全军上下的话题。他注意部下,也受部下的注意,使他成为一位成功的战场指挥官。

在以色列也有一位相信这种做法的人。他是奇异电气公司(GE)的副总裁,当时正在协助以色列使用奇异制的J—七九引擎。他是美国人,名字叫吉哈特·纽曼(Gerhardt Neuman)。

纽曼是自**德国逃出来的。二次世界大战中,负责飞机修护工作。当时纽曼发现飞虎队所飞的P—四○飞机引擎有问题。引擎在地面上还管用,上了天就不是这么回事,有时候正在和日本飞机交手,引擎却突然故障。

如果是别的机种,地勤人员可以乘飞机上天检查问题出在哪里。但P—四○是战斗机,只有一个座位,没有再容纳一个人的空间,因此纽曼的机械士无法为这些驾驶员找出毛病来。

但纽曼也相信走动式管理,或者在这件事上应称之为“飞行式管理”。他想出一个办法,就是由他坐在驾驶员的腿上飞行,这样可以在飞行中找出引擎的毛病。这种方法非常有效,此后纽曼的修护人员完全用这种方式来检查飞机引擎。

有位纽曼属下的经理告诉人们,纽曼下面的工作人员,不管是在哪个部门工作,或是担任什么职位,上班时全都会早到,因为纽曼总是比他们到得早,然后在那里欢迎他们。这变成了一种游戏,纽曼的人都抢着比他到得早来欢迎他,而不愿等他来欢迎他们。

喊他的名字,他会为你卖命

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