在看到家族式管理模式的缺点后，李嘉诚也进一步分析了西方企业的管理模式。他认为，任何一种管理模式都不是尽善尽美的，西方的管理模式同样存在着弊端。例如，西方人的人情味不如华人：华商之间握握手，就有可能谈好一笔生意；同一笔生意，西方人却要花费很长的时间去分析和研究，可能会耽误了商机。
于是，李嘉诚采用了中西结合的方法。当一个项目摆在眼前时，李嘉诚会采用西方的方式，对此项目展开深入分析，然后决定到底如何处理；在确定好此项目的处理方法后，李嘉诚显示了华商的办事风格，打个电话或握手之后，事情也就谈妥了。
李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。”唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对“外人”不信任。20世纪80年代，内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，遭到他婉拒。现在虽然在长实系有他的亲戚和老乡，但他们都没因这层关系而获得任何照顾。在长实里有相当一部分外国人，他们同样得到了重用和提升。可见李嘉诚的确没有唯亲是用。
从长实的人才结构中不难看出，在李嘉诚的引导下，长实系企业已经形成了一个良好的用人制度。这样的用人制度自然会为长实不断引进人才，在众多优秀人才的共同努力下，长实肯定会继续沿着正确的方向快速地发展。
李嘉诚是香港的一位成功的企业家，也是世界著名企业家之一。他成功的秘诀之一就是深谙用人之道。创业之初主要靠自己，发展阶段就要靠集体了，怎样用人，用什么人，就成为管理的关键。他发家的三部曲，每一步都能起用不同的人才，而不是一味只用元老重臣，由此才保证了企业常新，不断发展。同时，他还能大胆起用“洋”人，谓之“洋为中用”，如“长实”副主席麦理思，英国人，剑桥大学经济系毕业，1979年加入“长实”；“和黄”董事、总经理马世民，也是英国人，1984年任职；此外，青州英泥的布禄嘉，以及李氏极其器重的生意伙伴、广生行主席杜辉廉等，都是“洋人”。有人说“李氏集团高层的得力助手，几乎清一色是洋人”。显然，这对管理的规范化和企业化，以及将投资拓展到国际领域，都起了重要作用。
他的左右手还有一个显著特点，那就是普遍都年轻。如“长实”副董事长、经理周年茂、霍建宁任职时不过30多岁，董事洪小莲也40岁刚出头，就是马世民也刚过50岁，像这样中外兼顾、老中青相结合的领导集体，已经成为李嘉诚“配合默契的内阁”，而且正是这种默契，使“长实”、“和黄”这样一个大集团，始终保持了迅速做出决定的灵活性和一致性。
美国《财富》杂志对李嘉诚有过评论，该杂志称李嘉诚为“甚为重要的生意伙伴”、“靠与友人合作投资地产和贸易生意发迹”。该杂志对李嘉诚的看法还是比较切合实际的，李嘉诚是一个在业界中有着良好信誉和形象的华商，与他合作，自然让人放心。李嘉诚也说过，他做生意只有这样一个信念，那就是从不投机取巧，而是以诚待人。也正是因为李嘉诚的经商风格受到了业界的认可，以至他有了许多商业上的合作伙伴，通过对各个项目的投资，李嘉诚从中不断获利，使得长实发展迅速。
堪称香港首富的李嘉诚能有今天的成就不是一蹴而就的，它是凭着自己的努力走到今天的这一步的。
随着时间的推移，长江塑胶厂踏着稳健的步伐逐渐变成了一个让世人瞩目的长江实业公司。长江不择细流，终成其大。李嘉诚之所以以“长江”命名自己的企业，正是取了长江的这个特点。
李嘉诚的用人观念也正是如此，只要是人才，不管你是来自何处，李嘉诚都一并接纳。
然而在当时的一些企业中，仍然存在许多任人唯亲的现象。他们无视家族式管理模式的弊端，墨守成规，固步自封，最终导致了这些企业业绩下滑，进而亏损甚至倒闭。由于我们国家长期实行计划经济，因此，传统的计划经济体制下的管理模式和用人方法在许多领导者头脑中已经根深蒂固，他们固守着老一套的管理方法和用人方法，并以此为满足，不敢也不愿意接受西方先进的管理思想和方法，更谈不上吸引国外优秀的管理人才。在用人问题上，他们过分强调人的资历和经验，而忽视了实际能力和水平，忽视了市场经济条件下应该具有的创新意识和开拓意识，忽视了年轻人特有的热情和创造力。因此，使企业失去了旺盛的生命力，落后于时代，落后于社会，最终走向衰亡。这个教训是值得吸取的。
通过对李嘉诚用人观念的研究，经商者应该吸取过去的经验教训，以一种科学的、发展的、客观的观点来指导用人。企业要想发展，离不开科学的管理，更离不开科学的用人制度。从李嘉诚的成功中我们可以看出，他所遵循的科学化、专业化、年轻化的用人原则是可行的。要想取得事业的成功、使企业得到发展，李嘉诚的用人原则便是一个具有神奇效力的法宝。因为只有科学地用人，才能使人在合适的平台上尽情展示自己的才华，最大限度地发挥人才的作用，从而使企业的实力得到增强与发展。只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。也只有年轻化，才能使企业有干劲，有活力，有创造力，才能使企业后继有人，积蓄后劲。领导者绝不能固步自封，抱残守缺，要敢于并且善于接受新思想、新观念、新事物和新方法。要把先进的管理经验和自身的实际相结合，大胆吸引国内外优秀的管理人才来充实自己的企业，并且为他们创造良好的工作环境和发展机遇。要敢于起用年轻的人才，并且放手使用，让他们充分发挥自己的热情、才智和创造力。只有这样，才能使企业常盛、常新，不断发展。
企业的萎缩有很多种因素，同样，企业的发展也是由多种因素决定的。李嘉诚认为，在众多的因素中，人才的吸引和使用是一个关键因素。在接受传媒访问时，李嘉诚曾多次表示，人才是企业发展的关键，一个企业能否吸纳到足够的人才是企业成功的关键，是企业能够在其中脱颖而出的保证。李嘉诚认为，随着新经济的出现，传统企业将会面对越来越多的正面和侧面冲击，要想灵活应对这些冲击，要想使企业在各种冲击下能够稳步发展，必须得增强企业的创造力，增加企业的灵活性，能够做到逢山开路、遇水搭桥。而要做到这点，离开人才便无从谈起。
当记者问起李嘉诚如何面对新经济带来的挑战时，李嘉诚表示，作为一种新经济，经济全球化不会只是短暂的现象，而是需要在相当长的一段时间里，在全世界范围内实现的一种符合社会经济发展的一种趋势。对一个国家或民族来讲，孕育少数精英不是难事，但要想提高全民的整体素质却是难上加难，运营企业同样如此。在这个迅速发展的年代里，时时处处都要与时间竞赛，通过反复尝试的方法来确定企业发展的方向或加快企业的发展已经行不通，人才对企业的决定性意义越来越明显。
有人这样看待李嘉诚的成功，他们认为，李嘉诚成功的关键在于他周围聚集了一大批志同道合、才华横溢的商界英才。李嘉诚是一位有远见的人，他在企业发展到一定规模后便开始招募人才。很快，一个现代化“内阁”便出现在庞大的李氏王国。这个“内阁”组织严密，拥有一流的专业水准，并且具有很强的超前意识，它围绕在李氏王国的周围。在他的企业里，东方家族式管理企业的传统格局不复存在。一家评论杂志这样评论：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个成效极佳的合作模式。”
李嘉诚认为，社会的经济环境瞬息万变，面对这样的情况，必须要有很强的灵活性，即参与新科技与资讯产业。在新经济发展的过程中，既有快速变化的新科技引导，又不会完全与传统产业脱节，其中总会有传统产业的成分。要想使企业走向领先地位，必须得将二者灵活而巧妙地结合起来。当然，企业的发展同样离不开资金。没有资金做开路先锋，发展企业最终只会是一句空话。要想募集资本，金融市场无疑是一个好去处。如何利用好金融市场这个有利空间是一个值得思考的问题。一个企业如果没有实际的业务支持，匆忙上市后，迟早都会出现企业泡沫化的现象。因此，要想顺应时代经济的发展，在速变的经济环境中站住脚跟，必须要有实质性的业务。
随着企业的发展与壮大，企业所需要的人才结构也在跟着变化。李嘉诚认为，企业的发展具有阶段性，在不同的阶段，企业主扮演的角色也会随之有些改变。同样，团结在企业主周围的辅佐人才的角色也不尽相同。比如，企业创立之初，忠心耿耿、任劳任怨的人才是企业主希望得到的。而随着企业的发展，企业主对人才的需求将会慢慢地向科学化、专业化、年轻化这个方向转变。
李嘉诚经商箴言：
只有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人所说的“有容乃大”的道理。
3.重用贤能之人发展事业
在企业发展的不同阶段，企业主下属人员的作用亦不相同，这主要根据企业发展的状况来定，其中有一条必不可少，就是要专业化。具备精湛的专业知识，才可以更好地把握时代脉搏，方具有创新与开拓精神。
一个总司令，是一个集团军的统帅，拿起机关枪总不会胜过机关枪手，走到炮兵队操作大炮也不如炮兵。但作为集团军的总司令不要管这些，只要懂得运用战略、擅长用人便可以了，所以整个组织十分重要。
李嘉诚说过，忠心耿耿、勤勤恳恳的左右手可以帮助创业者起家，但企业是不断在向前发展的。当企业发展到一定程度，一些元老重臣便很可能会跟不上形势。在一个不安于现状的企业家眼里，企业必须得发展。要想使事业再上一层楼，必须得招揽人才。因为，招揽来的人才一方面可以为企业的发展壮大提供足够的人力资源，另一方面还可以凭着各自的专长弥补元老们的不足。因此，企业在发展的不同阶段，作为一名企业家，必须得根据实际情况招揽不同的人才。
创业初期，李嘉诚选用了忠心耿耿、埋头苦干的人才。他运用了留人先留心的方法，宁损自己也不亏员工，与员工建立了很深的感情，从而使得员工在工作过程中表现出了极大的热情和积极性，为企业增添了很强的活力。随着企业的发展壮大，老员工有限的知识和粗糙的业务技能渐渐不能适应企业的发展。此时的李嘉诚任用了敢于创新、富于开拓的青年专门人才。这个阶段，李嘉诚的角色也随之发生了改变。公司的规模扩大了，员工增加了，如果事必躬亲，必然会忙得焦头烂额。于是，李嘉诚逐渐将自己的工作重心转移到了人事管理上。
李嘉诚的用人方法是有道理的。元老重臣虽然经验丰富，对公司衷心不贰，但缺乏闯劲，拙于开拓，如果不能及时地顺应公司的发展变化，自然会使公司停滞不前。因此，需要招募人才。青年人有热情，闯劲十足。他们力求上进，在前进的道路上，他们不怕跌倒。这正是企业发展所需要的。
李嘉诚的用人方法不拘一格，在招募人才的过程中，他不会计较一个人是洋人还是汉人，一句话，唯才是用。同时，在管理的过程中，李嘉诚遵循待人从善的原则。
他的用人之道是一种创新。其后的事实也证实了他的唯才是用十分有效。
在人才的使用上，李嘉诚虽然一直看重那些初期的创业伙伴，但并不一味倚赖元老重臣。他会适时为公司注入新鲜血液，使公司更加有朝气和活力。
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他的引人注目，并非因为他经常抛头露面。实际上，他从事的是幕后工作。此人擅长理财，负责长江全系的财务策划，他处事较为低调，认为自己不是一个冲锋陷阵的干将，而是一个专业管理人士。
霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证(凭此证可去任何英联邦国家与地区做开业会计师)。
李嘉诚很赏识他的才学，1985年，委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。
此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团中的要职，实属罕见。
霍建宁不仅是长实系四家公司的董事，另外，他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组(长实地产的重要建筑承包商)、广生行(李嘉诚亲自挟植的商行)、爱美高(长实持有其股份)的董事。
传媒称霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长完全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策的。
这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈多亏少。
霍建宁本人的收入也很可观，他的年薪和董事袍金，再算上非经常性收入如优惠股票等，年收入可能在1000万港元以上。
人们常说霍氏的点子“物有所值”，他是香港食脑族(靠智慧吃饭)中的大富翁。
霍建宁不仅是长江的智囊，而且还为李嘉诚充当“太傅”的角色，肩负着培育李氏二子李泽钜、李泽楷的职责。
从这里看来，李嘉诚十分重视对专业管理人才的任用，将之视为事业拓展的基石。不但能够不拘一格委以大任，而且给予其相应的回报，以增强其归属感。
在长实公司高级管理层的少壮派中，还有一位名叫周年茂的青年才俊。
周年茂是长实的元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当作长实未来的专业人才培养，并把他和其父周千和一道送赴英国专修法律。
当周年茂学成回港后，很自然地就进了长实集团，李嘉诚指定他为长实公司的代言人。
1983年，回港两年的周年茂被选为长实董事，1985年后，与其父亲周千和一道升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。
有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的主人，为感谢老臣子的忠心耿耿，故而“爱屋及乌”。
这话虽有一定的道理，但并不尽然。李嘉诚的确念旧，却不能说周年茂的“高升”是因为李嘉诚对他的关照。其实，最主要的一点，仍然是他自身具备了相应实力，有足够的能力担此重任。
据长实的职员说：“讲那样话的人，实在是不了解我们老细(板)，对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老细一个都不要。年茂年纪虽轻，可是个叻仔(有本事的青年)呀。”
盛颂声移居加拿大后，周年茂升任副总经理，顶替盛颂声的缺位，长实系的地产发展重任自然落到了这位年轻人身上。
