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第28章 行动决定成就(6)

周年茂没有辜负李嘉诚的期望,他走马上任后,具体策划并落实了多处大型住宅屋村的发展规划,如茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭俐洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园。在他的努力下,李嘉诚的迂回包抄计划得以顺利实施。他的突出表现为他赢得了李嘉诚的信任和认可。于是,李嘉诚将更大的重任托付于他。

在以后的工作中,压在周年茂肩上的担子比盛颂声在职的时候还要大,肩负的责任还要多。但他不负众望,努力扎实地工作,得到了公司上下的一致好评。

长实参与政府官地的拍卖,原本由李嘉诚一手包揽,全权掌握,而现在呢?同行和记者经常看到的长实代表,却是周年茂那张文质彬彬的年轻面孔,而李嘉诚那张老面孔则不常见了,只有资金庞大的项目出现时,大家才见得到李大超人的尊容。

周年茂虽然看起来像一位文弱书生,却颇有大将风范,指挥若定,调度有方,临危不乱,该进该弃,都能较好地把握分寸,收放自如,这一点正是李嘉诚最为放心的。

周年茂的突出成绩与李嘉诚的用人之道是分不开的。创业初,如果老板不顾下属利益,只顾自己赚钱,就不会有人愿意真心实意陪你打天下。如果当时能顾及下属利益,固然能有效集结人心,使得员工能够与你同命运。当然,员工能够这样做还存在着这样一个原因,那就是当时他们一无所有,他们需要钱。只要能够挣上钱,他们就愿意拼命干活,更何况老板对自己又有情义。然而,当企业发展成一定规模后,当年的那些员工已经成为了元老,钱也赚得差不多了,于是便有可能产生安于现状的想法,不想继续拼命。作为老板,在这个时候强行驱使他们为企业出力,显然是不合时宜的。为此,不如启用那些没有资本,需要为生活奔波而愿意拼命的新人。

领导是有一定艺术性的,有一句话说得很精辟:“指挥千人不如指挥百人,指挥百人不如指挥十人,指挥十人不如指挥一人。”指挥一人,指的是直接抓某一部门的主要负责人。不过,遇到集团的重大决策时,还得主帅亲自出马。

“指挥一人”的用人方法自然是一种好方法,但要想通过指挥一人来达到指挥千军万马的目的,却不是易事。首先,必须得有充足的人才供自己选用;其次,要对手下的人才有充分的了解,如能力、人品等;最后,自己要对整体管理的各个环节了如指掌,以便及时进行宏观调控。没有长时间的学习和实践,根本不可能将这种用人方法用得游刃有余。

李嘉诚却做到了,他任用俊才,将公司的各项事务交给他们处理,从而将自己的主要精力放在长实集团的重大决策上。

周年茂负责长江的地产发展,霍建宁负责财务策划,女将洪小莲则负责楼宇的销售工作。而此前这些工作全由李嘉诚一手包办。现在的李嘉诚成功地实现了角色换位,由管事型领导变成了管人型领导。李嘉诚认识到作为管人型领导的重要性后,于20世纪80年代初,每投资一家公司,他都要尽力去做这家公司的主席,以便对该公司进行宏观掌控。

从重用周年茂上,可以看出李嘉诚的确很念旧,以至爱屋及乌。不过,更重要的一点是,他看重的是能力而不是背景,以重贤任能为原则。假设周年茂只是一个扶不起的阿斗,那李嘉诚决不会如此重用于他。他要报答周千和,办法实在多得很,可以送给他一笔钱,让他去干别的事情,任其去发展,断然不会拿自己的事业开玩笑。

霍建宁、周年茂和女将洪小莲是长实内部的核心管理人物,他们被舆论界并称为长实系的“三驾新型马车”。这里要提一提洪小莲。

长实上市之初,洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右,后来出任长实董事。洪小莲在长实内部称得上是个大人物,她是有名的“靓女”。不仅相貌姣好,而且颇具风度。另外,洪小莲的为人处世之道也值得人们称赞。她对人非常热情,让人们能够感觉到她的平易近人;做事的时候,她好像换了一种风格,变得异常果敢坚定,给人留下一种干练的印象。长实是个超级商业帝国,每年与其合作的单位和个人数以万计,业务往来跨越大半个地球。日常事务自然繁多,然而洪小莲却能够将这些千头万绪的事务处理得井井有条。要处理日益庞杂的事务,需要有旺盛的体力、精力和智力,需要有日理万机的工作效率,然而洪小莲做到了。提起洪小莲,在地产界,在中环各公司,无人不知,无人不晓,商业界称她为“洪姑娘”。

洪小莲不但勤奋过人,她还非常务实,工作作风颇似李嘉诚。就连一些琐事比如面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间等,她都要亲自过问。

跟洪小莲有过交往的记者说:“洪姑娘是个‘叻女’(有本事的姑娘),是完全‘话得事’(说话算数,能拍板)的人。”

正因为自己的出色能力和勤奋敬业,洪小莲不到40岁时,就已经得到了李嘉诚的充分信任,开始全面负责长实楼宇销售工作。

李嘉诚经商箴言:

假如今日没有那么多的人替我办事,就算我有三头六臂,也没有办法应付那么多的事情,所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你,乐意跟你工作,这就是我的哲学。

4.用外籍员工为公司注入活力

在李嘉诚的高级管理人员中,还有一大特色,就是聘用了不少外国人。李嘉诚收购的英资企业里,不但保留了外国人,而且这些外国人还得到了重用。李嘉诚充分利用外国人的西方背景和专业知识为企业服务,在对外籍员工的管理上实行“以夷制夷”的策略,不少外国人担任了重要的管理职位。

20世纪80年代中期,长实的管理层经过了一系列的变更重组后,基本上实现了新老交替。长实内部,各部门负责人大都是30~40岁的少壮派。

李嘉诚重用年轻人,给长实注入了新鲜血液,为长实带来了活力和朝气蓬勃的生命力。而他让三个才华出众的年轻人组成了自己的“三驾马车”,更体现出了他高超的用人之道。

汉高祖刘邦当初只不过是一介平民,后来他成为了大汉王朝的开国皇帝。他曾这样总结自己能够夺取天下的原因:“运筹帷幄,决胜千里,我比不上张子房;筹集钱粮,保证大军物质供应,我比不上萧何;指挥作战,战必胜,攻必克,我比不上韩信。这三个人,虽然都是人中的英杰,但是我能够重用他们,这就是我能够夺取天下的原因。”

李嘉诚的用人之道,与刘邦有着异曲同工之妙,这就是他能够开创自己前无古人的商业帝国的原因。

如今,香港华人见了洋人,自然不会将其视为“洋大人”。华人创建的公司雇佣外国人力,也是很平常的事。然而,在20世纪80年代初却不是这样,因为当时华人长期受到洋人的欺压,心理常处于一种劣势状态。尽管后来华人在经济上慢慢崛起,但是早已潜伏在心里的“二等英联邦臣民”的阴影仍然很难抹去。

在那个时候,华人老板能够雇佣洋人做下属,是一件值得荣耀的事情。因为,当时在人们的眼中,洋人是趾高气扬的,能够让他们做下属,有种扬眉吐气的味道。

李嘉诚雇佣洋人做副手却没有抱这种想法,而是为公司的利益着想,完全遵循唯才是举、量才而用的用人原则。

李嘉诚重用洋人,是与他大力开拓海外业务分不开的。他曾对记者说:“我并没有想过用雇佣外国人,来表现华人经济实力的增强和华人社会地位的提高。我只是想,集团的利益和工作确确实实需要他们。”

20世纪70年代初,长江工业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处,员工2000余人,管理人员约有200名。

李嘉诚为了彻底从塑胶业脱身,全身心投入地产业,在这期间,他聘请了美国人ErwinLeissner任总经理,主管日常事务,而李嘉诚只参加重大事项的决策。其后,长江公司又聘请美国人PanlLyons为副总经理。

这两位美国人都是掌握最现代化塑胶生产技术的专家,李嘉诚看中了他们的能力,便大胆地赋予了他们实权,而付给他们的薪金,也远高于他们的华人前任。

到20世纪80年代中期,李嘉诚已控有几家老牌英资企业,这些企业中都有不少外籍员工,李嘉诚为了这些企业能够继续平稳发展,并没有解雇原有职员,也没有安插新的领导,而是继续利用这些企业原有的管理班子。

李嘉诚认为,用洋人管洋人不仅有利于熟悉业务,更有利于相互间的沟通,提高管理效率。而且收购英资公司之后,如果进行排外,势必会使公司出现混乱,陷于停滞或瘫痪。如此一来,经济上势必遭受惨重损失。相反,保持稳定,以夷制夷,则可起到稳定军心、控制局势的作用,能继续保证公司的正常运转。

当然,李嘉诚之所以这样做,还有他更重要的理由。那就是,他从长远考虑,长江集团未来必将走向世界,走上跨国化的发展道路。而这些名牌英资企业,与欧美市场都有着广泛而密切的联系。日后,若用这些洋人打头阵,凭他们在血统、语言、文化等方面的天然优势,在开拓国际市场时,自然会取得事半功倍之效。

出于这种考虑,李嘉诚不但留用原来的外籍员工,还专门聘请了不少外籍高层管理人员。

长实董事局副主席麦理思(CeorgeMagnus)是英国人,毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁,因业务关系与李嘉诚相识。

1979年,麦理思正式加盟长实。此后,长实与香港洋行和境外财团打交道,多由麦理思出面。

李嘉诚非常器重他,这不仅因为他具有英国血统、名校文凭,更因为他是个优秀的经济管理专家。

李嘉诚入主和黄洋行后,麦理思卸职,李嘉诚提升李察信(JohnRichardson)为行政总裁,自己任董事局主席。

到1983年,李察信与李嘉诚在投资方向上意见难以统一。李察信离职,李嘉诚又雇佣另一位英国人,这就是当初名不见经传,后来声名显赫的马世民(SimonMurnray)。

在李嘉诚所用的洋人中,马世民是一个杰出的人物。他是英国人,原名西蒙·默里,1940年生于英国里斯特。1966年来到香港,进入当时最负盛名的怡和洋行工作,并且一干就是14年。他形容自己就像个推销员,墙纸、果仁、钢材、机器、电器等,什么都卖过。事实上,他确实在多种领域经受过许多锻炼。他在怡和洋行很受器重,曾任怡和多家公司的执行董事。20世纪70年代后期,他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学,专修经济管理专业课程。

1979年的一天,马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机,希望长实在未来的大厦建筑中,能采用怡和经销的冷气系统。

他来到长实总部后,极力要求亲自面见李嘉诚。

平日,身为集团老板的李嘉诚是根本不会过问这类小事的,只需把它交给手下人员去干就行了。但这一次,在对方的强烈要求之下,他还是同意会见一下这位倔犟的“鬼佬”(港人对外国人的俗称)。

结果,这次会面给他俩都留下了非常深刻的印象,并有一种相见恨晚之感。

在交谈中,马世民说:“我属龙,用你们中国人的话说,是龙的儿子。”

李嘉诚也是属龙的,不过他比马世民整整大了12岁。他们交谈的话题很广,马世民显示出了十分广博的学识。李嘉诚对这位新认识的“龙老弟”颇有好感。

1980年,40岁的马世民告别打工生涯,自立门户创立了Davenham工程顾问公司,其业务主要是承接新加坡的地铁工程。

1982年以后,李嘉诚与和黄行政总裁李察信,在“立足香港”问题上产生了很严重的分歧。李察信执意要离去,李嘉诚于是拉马世民加盟。

马世民一上任,就开始为和黄赚大钱,并辅佐李嘉诚成功地收购了港灯集团。这就是当时最为著名的华资进军英资四大战役(李嘉诚收购和黄、港灯,包玉刚收购九龙仓、会德丰)中的一役。此战的胜利,使李嘉诚更加看重马世民。

李嘉诚确实没有看错人,马世民在长实系,不仅业务能力强,而且他的人品与口碑同样让人佩服。不论曾与马世民共事数月,还是已建立十年八载合作关系的下属,都对他赞不绝口。

马世民的日程表上,从早到晚,排满了大大小小的各种会议,一般人根本就吃不消,他却能应付自如。下班后,员工都走完了,他仍留在办公室处理文件,该审批的作出批示,该签名的签名,每日直到很晚才回家。

下属说,“马头”从不吝惜笑容,他的笑很真诚,因为他性格开朗,待人和善,且从不隐瞒自己的观点。他是个特大集团的总裁,却不像洋大班那样盛气凌人。不论和黄的老员工,或是新员工,哪怕是清洁工,都能与他融洽相处,毫无拘束,就像处在一个大家庭中一样轻松自在。

他善于听取下属的意见,从不强迫下属去做未达成共识的事。他极少发脾气,他如果觉得批评人的口气重了些,过后必定会向当事人道歉。据一位“挨训”的员工讲,“波士”(老板)道歉的方式很独特,不是一般的口头说说而已,而是买一个花篮送人。因为马世民非常富有人格魅力,因此,长实上上下下都非常爱戴他。

李嘉诚深为看重马世民难得的管理才能。1984年,在李嘉诚的安排下,马世民很快坐上了和黄集团第二把交椅,任董事行政总裁,不久又先后出任港灯、嘉宏等公司的董事局主席。

马世民在长实系权高位重,是仅次于老板李嘉诚的一个炙手可热的人物。

在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下,留任的各分公司董事长、行政总裁有数十人之多,他们大部分都是英国人。

马世民曾把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说:“这个内阁,既结合了老、中、青的优点,又兼具中西方的色彩,是一个行之有效的管理模式。”

1993年9月,马世民辞去了和黄行政总裁的职务,李嘉诚将此职务交由霍建宁接替。

后来,李嘉诚的投资大计放眼于内地后,他表示,和黄以后如果需要用人,要多用本地人,并且要通晓普通话。这就是说,马世民成为了和黄最后一位洋大班,从霍建宁开始,李嘉诚以后不太可能启用洋大班了。

由此可见,李嘉诚在用人过程中,总是从实际需要出发,吸纳最有利于自己事业发展的人才。

李嘉诚用人不拘一格,能够打破国际界限,是难能可贵的。更难能可贵的是,他在任用洋人的过程中,心理是健康的,目的是明确的。如果重用洋人是为了炫耀自己“过去是奴隶,今天做主人”,为了扬眉吐气,那就说明用人者还没有从根本上摒弃二等公民的心态,这样做对自己事业的发展没有任何好处。

李嘉诚经商箴言:

在我心目中,不理他是什么样的肤色,不理他是什么样的国籍,只要他对公司有贡献,忠诚、肯做事、有归属感,即有长期的打算,我就会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子,这是我公司一向的政策。

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