第19章 狼性质量管理：抓住企业生存的命脉(2)

“差不多就好”是我们仅仅在某些时候满足要求，而“零缺陷”的质量标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们同意的要求的个人承诺。“零缺陷”和“差不多就好”是二个不同的概念和工作标准。

“零缺陷”是一种心态，无论是个人还是组织，只有符合全部要求才能满意，不符合要求，不管大小，都不能被接受，为了实现“零缺陷”，组织或个人必须：

A、识别和符合所服务的对象的需要；

B、符合顾客要求，预防缺陷产生，保证交付一次合格；

C、准时、时时地提供无缺陷的产品、过程或服务并完全符合顾客要求。

“零缺陷”必须具备如下行为：

A、认真制订要求并展开到产品、过程或服务各个阶段；

B、与他人协调一致，处理好各种关系，以符合要求；

C、出现不符合及时报告，及时正确处理；

D、采取有效措施预防缺陷和不符合的出现；

E、不断强化“零缺陷”意识，把“差不多就好”的思想消除，避免双重标准在思想上同时存在。

质量就是诚信，说到做到，讲究质量信誉就是企业质量文化。质量就是符合要求，用不符合要求的代价来衡量，预防产生质量必须以“零缺陷”作为工作标准去实现顾客满意，这就是建设企业质量文化的工作哲学。必须以“零缺陷”为核心。提倡“零缺陷”挑战，以各岗位的“零缺陷”实现产品、过程或服务的“零缺陷”。

施乐公司就曾运用“零缺陷”管理创造了良好业绩。1962年，施乐公司仅凭单一的复印机技术便由世界500强的420多位跻身至21位。但后来，目中无人的施乐公司在众多竞争对手的攻击下，市场份额由70一度降低到30。

IBM的卡恩斯出任施乐新的CEO，开始尝试文化变革。他发现“零缺陷”的思维正是他所需要的，便带领管理团队到克劳士比学院学习，自上而下地推行“零缺陷”的革命。施乐将此称为“品质领先计划”，其本质就是向旧的行为和习惯宣战。

克劳士比经过考察发现，问题的根源在于施乐公司的组织文化与管理层心态出了问题。在他的指导下，施乐公司的教育中心被改造成干部管理学院，并全员进行教育和洗脑，形成共同的语言；然后了解市场和客户的需要，进行组织与商业过程的诊断、改进。

在此过程中，卡恩斯通过对日本公司与美国公司的对比，发现美国工厂的固定成本是日本的2倍；而美国工厂的成品合格率是95，日本的则是99.5。他还发现美国人总是以为自己地大物博，可以随心所欲；而日本人则因资源的贫乏而习惯了精打细算。

因此，卡恩斯开始在施乐推行“零缺陷”的管理，并一度收到了良好的效果。后来，施乐因此获得了许多荣誉，其中包括1989年获得的美国国家品质奖。后来的研究者把这套管理方法加以总结和提升，这就是著名的“标竿学习法”。

世界著名的通用汽车、克莱斯勒、可口可乐、摩托罗拉等著名公司也接受了“零缺陷”的管理思想，国内的海尔、荣事达等公司也在推行了“零缺陷”管理思想中创造了诸多的辉煌和成功。

三、使顾客完全满意

质量和顾客满意的关系密不可分。质量应是使消费者满意的质量，质量指标应以顾客满意度为评价基础。

顾客满意是什么？它是一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品或一种服务所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。如果达不到期望，顾客就会不满意；达到期望，顾客就会满意；超出期望，顾客会十分满意。因顾客满意发生在与其接触的任何事项上，如一次的交谈、产品的交付、一次手续的办理、对一份资料的评判等，所以顾客满意的另一种解释是，在顾客的需求和期望及双方沟通的基础上在特定时间的特定事件上满足程度的意见。让顾客满意的战略是狼性质量管理的基础。

顾客满意的战略有几个操作要点：

一、了解顾客

顾客满意经营最重要的基础是建立一套完整的顾客信息系统，以随时了解顾客的状态和动态。企业必须象管理其他资源一样对顾客进行管理，做到像了解企业产品一样了解顾客。只有掌握了顾客的动态和特征，才能更好的为顾客服务。

二、服务于顾客的根本

许多企业已意识到培养忠诚的顾客是顾客满意经营的关键，做法却往往不得要领。例如，当放餐厅受到不好的服务而投诉时，餐厅通常以折价或免费的方式给予补偿，期望以此获得顾客的忠诚。但这只能平息顾客一时怨气，却无法得到顾客的忠诚，因为顾客要的是精美的食物和好的服务。因此，让顾客满意应服务于顾客的根本需求，以顾客需求为出发点，首先确定业务或服务部门的服务规范和工作流程；然后，以此为标准来重新考虑各个最相关部门的工作流程应该如何调整，以配合业务部门达成他们的目标，让企业所有的经营活动都指向一个目标，即顾客满意。

三、抛弃传统的绩效考核

在以顾客满意为经营目标的企业中，销售人员最主要的考核指标应是顾客满意度，而不是销量。例如，在“派”服装专卖店中，只有店长有销售任务，店员的收入和销售额则丝毫没有关系，店员上岗前都要受到严格的训练在各种情况下安排什么步骤进行规范服务。店长并不直接与顾客打交道，只要对员工与顾客的每一次接触进行观察和打分，并在顾客离开之后对员工给予提醒或者鼓励，打分表就成了员工奖金收入多少的依据。

如果营业额与营业员的收入直接挂钩，营业员服务的目的就只在于"成交"。成交又意味着顾客的付出，这使买卖双方站在了对立的立场。以顾客满意度作为营业员收入的依据，使双方的关系发生了微妙的变化。他们的共同点都在于“满意”，利益的一致使双方变得亲近，服务也发自内心。

四、推行现场管理

制度显然不能够解决出现的一切问题，在顾客导向的企业经营中，现场管理将更富有效率。推行现场管理，不但能及时发现问题、解决问题，更重要的是可以教给员工解决问题的方法。例如，在一家著名的酒店中，领班必须将每天员工遇到的问题和适当的处理方法记录在一个专用笔记本上。每个员工上班的第一件事就是查看这个笔记本，这样的错误不能再犯第二次，这样就使整个团队不断的得以进步。当然，优秀的现场管理者还要能够在问题发生之前及时的介入，甚至是直接接手处理意外事件，而在随后的时间里，让员工能掌握新的服务技巧。

顾客满意战略根植于一个浅显的道理：让顾客满意的企业是不可战胜的。戴尔之所以短短十几年间就发展成为个人电脑市场的领导者，正是由于它成功地运用CS战略，逐步形成了较为完善的产品满意、服务满意、生产满意和组织结构满意系统，从而在竞争中尽显优势。

顾客满意战略是企业服务于顾客最基本的动力。坚持“顾客第一”的原则，是市场经济的本质要求，也是市场经济条件下企业争取顾客满意，掌握市场主动权的法宝。据报道，在美国，从汽车业到银行、旅游等服务性行业，现都已开始发布顾客满意度排行榜，目前全球共20多个国家设立了全国性的顾客满意度指数。

国内知名企业海尔集团也是通过顾客满意战略得到更大的发展。1998年1月16日，杭州钱江电视台对国内5个厂家热水器在杭售后服务电话进行现场测试，只有海尔的电话一拨就通，并能耐心解答问题，24小时全天候上门服务。诚如海尔人所说，海尔的售后服务是作为企业的一项系统工程来操作的。海尔以这种“出真品，送真情”的经营理念，把满意服务渗透到顾客消费的全过程，促进了海尔产品的销售，提高了市场占有率，成功地在国际市场占了一席之地，消费者对海尔这一品牌已经达到了“品牌忠诚”阶段。

狼的链接

狼非常的聪明，驾驭变化的能力也是世界上各种动物中最出色的，这或许正是它们适应性强的主要原因所在。美国著名动物作家塞顿（1864~1946年），曾总结狼的智能 “主要有三个来源：第一，祖先的经验，以本能的形式呈现，是与生俱来的技能，祖祖辈辈经历的自然选择和磨难而留在这个种族上的烁印。在生命的最初阶段，这是至关重要的，因为它从动物出生的那一刻起，就起着引导作用。第二，动物父母和同类的经验。主要通过同类的事例学习到。第三，动物个体自身的经验。随着动物年龄的增长和环境的变化，这点变得越来越重要。第一种智能的缺陷在于固定性，它不能根据情况的发展而适应这种变化；第二种智能的弱点在于动物不能用语言来自由地交流想法。第三种智能的不足在于获得智能本身所需要付出的代价和危险。但这三种智能组合在一起就可以形成一个坚实的拱门。”

狼群在跟踪黄羊群时，很少在开阔平坦的草原上发起进攻。因为在坦荡的地形，狼的奔跑速度比黄羊逊色得多。狼群会很有耐心，冷静地观察地形，等黄羊吃得肚圆体饱，又在较好地形了，它们才发动进攻。

在北美，一头狼嗅到驼鹿的气味后，其它的狼很快就聚拢过来，为保存体力，它们会自动地形成单列队形，由头狼和其它体力好的狼开道，在松软的雪地上追赶驼鹿。狼队快速前进、追赶，不让猎物有片刻喘息的机会。狼耐心等待时机不吃也不喝，紧紧跟随目标，几天以后，驼鹿体力不支，终于筋疲力尽。这时狼群开始发起进攻。第一只狼扑过去，咬住喉咙，紧紧不放；第二只窜上去咬住大腿，接着是第三只、第四只……陆地上最大的鹿就这样被比自己小很多的动物结束了生命。