为了帮员工找到制造错误的真正“原凶”——在现场管理中，错误的源头被定义为“原凶”，我把员工带到工作台边，询问大家是因为什么被罚的。员工们都指着那根横梁，就是因为它。我说，在人类行为学中，这被叫作“无意识差错”，员工也不想犯错误，只是在不经意间触碰了这个横梁才被罚款。这根横梁才是真正的“原凶”！
于是，我对那位经理说，一个管理者不应该以处罚员工为荣，而是要同员工一起研究，找到让员工不再犯错误的方法，给员工提供一个不会犯错误的工作环境。接着我大声问大家，既然“原凶”找到了，这个让大家蒙受不白之冤的罪魁祸首应该怎么办？员工激动地说，干掉它！消除它！但是怎么干掉它，消除它？消灭它靠什么呢？我接着说，消灭敌人首先要靠大家的智慧、靠必胜的信念、要靠“枪”！这个“枪”就是工具与手段。那么工具与手段又是什么？就是持续改善！
当时，大家的积极性被调动起来了，员工纷纷出谋划策，最后根据员工的智慧形成了两套改善方案：把横梁变成斜撑，或者为了工作台的稳定性，不能改变横梁，那就在原来的横梁上增加一个报警装置，员工只要把脚放上去，就会立即报警。
在现场管理中，人是最重要的，凡是伤害人的利益的事物，都要为适应人的安全与效率而改变。
当时有人认为，如果采用第二个方案，这个报警装置老是响下去，是不是会影响员工的情绪？不会！当然，一开始会有影响，但几天后它就不会响了。不要小看这个报警装置，它蕴含着两个科学道理，即人类自然学与心理学。人类自然学告诉我们——人类是最敏感的，分别有5个敏感区：颜色，这是人类最敏感的；图画；声音；气味；文字。相比之下，人类对文字的反应是比较迟钝的，只有那些了解文字的人才能识别它，所以这种识别又叫作刚性识别；与文字相比，声音对人类的触动是比较大的，案例中，员工是坐在一个不变的位置上，当然不需要颜色提示、图画提示和气味提示了。员工每次踩在横梁上，报警装置响起的声音都会对员工的心理与神经发出警告，这就会在员工心里设定一个不能再犯错误的防线，经过几次提醒，员工自然就会形成习惯，不再踩横梁了。
由此可见，管理型企业的特点是靠制度来约束员工；改善型企业的特点是用科学的方法纠正错误，进而达到管理员工的目的，其管理的核心理念是，管理者不以处罚员工为荣，而是同员工一起研究防止犯错误的方法，同时，消除使员工犯错误的因素。
从野蛮制造到标准化制造，再到精益制造，一个制造型企业只有遵循这样的发展轨迹，才能不断提高管理水平，把企业做精做强。
精细化管理追求的七大目标
推行精细化管理，要达到什么样的结果和目标呢？在此，我总结为七个“零”。
“零”切换：即柔性生产。
“零”库存：即削减库存。
“零”浪费：即全面成本控制。
“零”不良：即追求高品质。
“零”故障：即保养永远比维修更重要。
“零”停滞：即生产“一个流”。
“零”灾害：即安全第一。
“零”切换
大多数生产制造型企业的产品不只一种，少则数十种，多则数万种。不同类别的产品在生产过程中，必定有不同的制造条件。比如，温度，工具、模具、胎具，材料、零部件，甚至工作方法也会有所不同。因此，在生产不同类别的产品时，生产线必须暂时停止运作，以便能更换并设定新的工作条件，这种更换设定的动作被称为“切换”。“切换”时，因暂停生产所耗费的时间被称为“切换时间”或“转产工时”。
“切换”的次数会因生产品类的增多，或生产批量的减少而相应增加。每次“切换”所耗费的时间对工厂而言都是一种损失。为了减少这种损失，许多人会加大每一种产品的生产批量，或减少产品的种类，这样一来，每一个产品所分摊的平均切换损失就会减少。
换句话说，生产的批量越大，分摊的切换成本就越低。但是，如果批量超过客户的需要量，多余的产品就必须储存起来。储存时必然会使用到仓库及相关的防护、保管、管理措施，所以每次生产的批量越大，保管的成本也就越高。就保管成本而言，企业希望每次生产的批量越少越好；就切换成本而言，企业又希望批量越大越好。面对这种矛盾，企业究竟应该怎么办呢？
事实上，如果能够缩短“切换”时间，那么生产的批量自然也就相应缩小了，同时，还能降低“保管”成本。
如果生产的批量是1000个，而切换时间为100分钟，那么每个产品分摊到的切换时间就是6秒钟，库存量则为1000个。
如果“切换”时间能改善为50分钟，在不改变每个产品的平均时间的情况下，企业生产的批量也可以降低为500个，即库存量为500个，当然，保管的成本也会相应降低。
因此，企业如果想让每次生产的成本最低、最经济，那么其“切换”模式就要朝着“快速切换”，以及“零”切换的方向努力。
“零”库存
库存过大不仅会造成企业内部资源流通不畅，还会阻碍企业的资金周转，带来恶劣影响。如果库存能够保持适当的数量，并且善加管理，那么它就能保障企业利润的增长。制造商的材料及原料有了保障，企业就可缩短购料时间和生产周期。
淡季里生产出来的“展望性库存”可以减轻旺季的负担，不仅不需要企业特别增添设备和投资，还可以借着缩短的交货期限来应对市场的竞争。另外从减轻成本方面考虑，因为有充足的库存来满足生产和市场需要，所以企业能从容地选购价格相对低廉的原材料和辅助零件。
适量的库存，能保障企业运营，进而产生利润。但过剩的不良库存，极易成为企业的负担。因此，维持适当的库存是企业不可忽视的重要条件之一。库存的运用在于人，库存管理不当，将使企业的经营情况恶化；库存管理得当，则可提高效率进而创造利润。所以，实现“零”库存、追求“零”库存就成为企业提升竞争力的保证。
但“零”库存并不是说完全没有库存，而是要把库存降到最低，尽量削减库存，降低成本。
“零”浪费
消除浪费并不是新思想，甚至可以说是老生常谈，从小，每个人都接受要节俭、反对浪费的训诫。企业要赚钱，就必须消除浪费。许多人一听到消除浪费，觉得没有什么新鲜感，把它当作耳旁风。
然而，在21世纪的生产管理中，对浪费的认识与以往大有不同。在传统思想里，一些被认为不是浪费的地方，却被现代管理认定为浪费。那么什么才是现代管理中认定的浪费呢？它的意义又是什么？
有两头牛，一头被拴在木桩上，然后它一直在绕着圆圈走，它没有产生有附加价值的动作，这就是浪费。在工厂里，员工经常做着搬运、寻找、取放、翻转等动作，他们个个汗流浃背，看起来像是很卖力地在做事，但是冷静想一想，做这些动作是必要的吗？会产生附加价值吗？答案是否定的，凡是不会赚钱的动作就是浪费。
再看另一头牛，它被拴在磨盘上，和第一头牛一样，它也在走动，但它绕着磨盘走一圈就能磨出一些面粉来。把麦子变成面粉，从而提升了产品的价值，因而可以赚取更多的利润，这就是有附加价值的动作。生产的目的就是要将购入的原材料通过人工、设备的投入，提高物品的价值。
我们了解了浪费的意义，再回头看看工作现场，就会发现，每个员工生产时的动作，也可以分为浪费的动作和会产生附加价值的动作。越是现场管理优良的企业，它的作业里无效的浪费动作所占的比例就越少。
因此，消除一切浪费，实现“零”浪费，就成为现代工厂提高生产效率的最重要手段。
“零”不良
“零”不良就是要做到在生产中，不产生任何不良品。其基本的原则包括：
1.检查原则
第一，全数检查，即对企业內所有零件及制品做到全数检查。
第二，制程內检查，由于产品质量是在制作过程中产生的，所以为了防患于未然，企业必须在制程时开始检查。
第三，采用n=2的检查方式。在制程中，若以自动化机器进行批量生产，那么检查每批第一个产品及最后一个产品（n=2）就相当于全数检查。这一方法，在标准化彻底实施及制程安定的生产线也同样适用。
第四，检查的任务不是对产品进行挑选分类，而是以排除不良品产生的原因为对象。
2.及时纠正原则
第一，在制程中一旦发现不良品，就要即刻暂停生产线，并着手采取排除不良源头的对策。
第二，发生不良制程的员工，必须立即做现物的修正，要确保每个人都能明确自己的责任范围。
第三，一旦发现不良品，企业就要对是谁在什么时候做出来的、在哪台机器上做出来的、用哪种材料做出来的立即查明确认，不可用主观心态，含糊其辞地处置。
3.标准化原则
标准化原则就是指员工每个周期的生产动作都具有规律性及重复性，在每一个周期中都必须进行检查。
4.保证质量原则
第一，适当降低生产工时，使潜在不良品能够及时“现形”，进而减少不良品，同时提高生产效率，保证品质。
第二，为了防止不良品，企业不能完全依赖员工，要设置防错装置，防止人为疏忽及错误。
第三，保证产品质量，以“零”不良品为目标，为客户提供优质产品。
5.流动性原则
员工每结束一个制程，即刻进行下一制程，即单件流动。这是早期发现不良品的基本方法，因为减少了搬运、储存、等待的时间，所以不良品发生的机会也就减少了。
6.管理原则
第一，目视管理。生产线不要太长，要按产品类别安排生产线；一旦生产线上发生异常状况，企业能立即发现何处发生了何种问题。
第二，明确任务。每一条生产线的生产目标、质量与产量，都要明确地表示出来，作为改善及维持企业管理的依据。
“零”故障
缺陷是造成故障的重要因素，要消除故障先要找出潜在的缺陷。潜在缺陷是指那些缺陷已经存在，但人们却无法感知。就像冰山，露出水面的那部分仅为整个冰山的十分之一，其余的都在水面下。
潜在缺陷包括，灰尘、杂物、污染、磨损、擦伤、松动、泄漏、腐蚀、变形、震动、发热等，这些缺陷可能在短时间內不会有什么影响，但长时间下来，就会造成瞬间停机，使用不良，从而造成突发故障。所以，将潜在缺陷显现化是很重要的，消除潜在缺陷是实现“零”故障的保证。
要想做到设备“零”故障，还有个理念很重要，那就是要持续保养。也就是说，平时要勤于保养，不要等到出了故障才去修理，这样更能提高设备的使用效率。
“零”停滞
“零”停滞，即生产一定要非常顺畅，中间不能有停顿和停滞。在生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生积压、短缺和浪费的现象。为了保证生产的顺畅，企业可以采取不同方法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理化等。
生产流程化，即按生产工序的最后一道工序往前推，确定前面工序的类别，并恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需的库存数量和时间安排库存、组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产中毫无阻滞地流动。“有需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。对企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场的变化。
生产均衡化是实现适时、适量生产的前提条件。所谓生产均衡化，是指企业在进行最后装配时，领取其他生产工序所生产的零部件，应使用均衡；在进行混合生产（同时生产多个品种）时，要使所生产的品种和数量彻底平均化。不能像批量生产时，每批货的库存量都很多。因此，在制订生产计划时，企业必须考虑生产均衡的问题，然后将其体现于投产的顺序中。
生产要均衡的不仅是数量，还有品种、工时、设备等。设备、工装要始终保持良好状态，材料、毛坯要供应及时，工人技术水平和出勤率要保持良好、稳定，这些都是实现均衡生产的前提和保证。同时，搞好生产作业现场的整体优化，包括调整设备平面布置，合理设计工艺流程，把一字型生产线改造成U型生产线，将大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。这些对生产现场的优化是实行看板生产的基础。
采用看板管理，是实现生产流程化最重要的前提条件。也可以说，是精益生产方式中最具特性的部分，因此也有人将精益生产称为“看板生产”。
看板上需要记载零部件的编号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号，以及盛放量等信息，生产部以此作为取货、运输和生产的指令。
在精益生产中，生产的月度计划是集中制订的，是同时传达到各个工厂（车间）以及相关企业（供应商）手中的。与此相应的生产指令却只下达到最后一道工序或总组装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后道工序“在需要的时候”用看板向前道工序索取“所需的量”，同时向前道工序发出生产指令。由于生产是不可能100%完全按照计划进行的，所以日生产量的不均衡，以及日生产计划的修改，都需要通过看板来调整。同时，通过看板，每个人都可以及时发现异常情况，看清问题所在。所以看板是工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。
“零”灾害
所谓“零”灾害，就是根据“每个人都是宝贵的”这一尊重人的基本理念，站在员工的立场珍惜每一个人的生命，绝不允许任何危险发生。该运动以“零”灾害、“零”疾病为终极目标，全员参与，解决岗位危险及其他相关问题，通过预先获得安全及健康隐患，防止劳动灾害的发生，创建明快活泼的工作气氛。
推进“零”灾害运动必须有三个支柱。
第一，上层管理者的经营姿态。
即安全卫生，上层应先对“零”灾害、“零”疾病进行重视，坚持安全第一。
第二，监督管理者的自觉行动。
即企业管理者要自觉将职业安全、卫生列入工作规范中，并起带头作用，进行全员推广。
第三，岗位自主活动的活跃化。
即全员参与，树立安全责任感。从我做起，从现在做起，形成互相激励、充满活力、安全健康的团队。
为了配合开展“零”灾害运动，企业首先要了解KYT（危险预知训练），并将二者相结合。在KYT中，K（Kiken）表示危险，Y（Ycohi）表示预知，T（Training）表示训练。它是指企业的一线员工在进行生产前，企业要对重点的安全注意事项和措施用手势和口述的方式反复表达，以提高员工对危险的敏锐性、注意力和实践的热情，并达到营造“问题（危险）的预先获得”“全员参加”和明确的“零”灾害的岗位气氛目标。为了搞明白什么是KYT，我们要先清楚其基础4阶段法，简称4R法。
为了推行精细化管理，企业需要进行持续经营以达到上述七个目标，下章将针对“持续经营”进行详细讲解。
