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第7章 发展趋势:精益制造(1)

全球制造业发展的三个阶段

企业成立的目的就是要赚钱,如果想赚更多的钱,那就只有走精益化生产这条路了,这也是生产制造型企业的必经之路。

要想真正实现企业的精益化,首先要了解制造业发展的三个阶段。

为什么制造业发展要分三个阶段?因为事物都有其自身的发展规律。只有掌握了这个规律,才能考虑思维方向与行动步骤。

制造业的发展也有其自身规律。就目前而言,可以分为三个阶段:第一个阶段是野蛮制造,第二阶段是标准化制造,第三阶段是精益制造。随着制造业的不断发展,还可能会出现更高的阶段,具体会是什么阶段,我们拭目以待。

从野蛮制造到标准化制造,再到精益制造,任何制造方式都不是孤立存在的,必须依托一项管理形式而存在。野蛮制造是建立在经验管理或无作为管理基础上的;标准化制造是建立在规范化管理或模式化管理基础上的;精益制造是建立在精细化管理基础上的,没有精细,哪来的精益?

野蛮制造

野蛮制造,是在经验管理或无作为管理状态下出现的。所谓经验管理,就是凭借人的经验与技术进行管理。例如,一家工厂请来一个有着丰富经验的人,于是整个工厂都要围着他转,他的经验与技术完全决定了这家工厂的命运。创业之初,大多数工厂可能都是这种情况,可怕的是,虽然工厂扩大了,但其管理与技术却跟不上。模仿与粗制滥造成为制造型企业的代名词。有人会说,虽是山寨,但工厂与企业终究做大了。工厂是做大了,但究其实质,只是订单增加了而已,企业不是依靠管理做大的。

俗话说,教会徒弟,饿死师父。所以,师父在教徒弟时经常留一手,以免徒弟超过师父,对师父不利;而徒弟再带徒弟的时候,又会留一手,这样一代代下来,流传下来的东西越来越少。比如有个武术大师,有十大绝招,他发现自己老了,要带徒弟,却只教徒弟九招,偏偏留一手。为什么要留一手?因为怕这个徒弟将来会造反。师父死后,徒弟也要带徒弟了,就是徒孙,徒弟教自己的徒弟八招,徒孙就问为什么,徒弟说,我师父就是这样教我的,结果到第十代徒弟的时候一招都没有了。当然,这是非常极端的说法,但却能说明中国式经验管理是不科学的,尤其是那些建立在人的基础上的工厂,其本身就存在着变数。

如果说,很多中国企业现在仍处于野蛮制造的阶段,可能会有很多人觉得不好接受,感觉很丢人。其实,这是制造业发展的必经阶段,美国、日本的制造业也同样经历过野蛮制造阶段。在美国,这一阶段大概持续了100多年;在日本,大约持续了七八十年;目前,中国正在经历这个阶段。

虽然改革开放30多年了,但其实真正用来发展市场经济的时间还比较短,很多企业还处于积累经验的状态,企业管理水平比较低,这是很正常的,任何国家制造业的发展都要从野蛮制造开始,这是客观发展规律。

标准化制造

1.标准化制造与规范化管理

经过野蛮制造这一发展阶段后,企业就会进入标准化制造。标准化制造所依托的管理形式是规范化管理。规范化管理也可以称为模式化管理。首要任务就是建立标准,没有标准就没有模式可言。

当企业规模不断扩大的时候,为了巩固得到的成果,就要建立一套与企业发展相适应的模式。有了这套模式,企业就可以继续发展壮大了。

有的企业经营能力很强,它就可以收购已经倒闭的工厂,将自己优秀的经营模式复制过去。

复制“堡垒企业”

几年前,有一家知名企业在全国收购了36家工厂,没有追加更多的投资,而是将自己成功的管理模式移植过去,一样的工厂、一样的设备、一样的材料和人员,实行标准化模式,很快就使收购的倒闭工厂起死回生。

麦当劳和肯德基,店铺遍布世界各地,非常成功,它们靠的就是标准化模式,一样的品位、一样的服务。

企业要想做精、做强,就要建立一套属于自己,并具有鲜明企业特征的制造标准和管理规范,复制一批拖不跨、打不烂的“堡垒企业”。

2.规范化管理的四大任务

(1)员工职业化。

中国制造型企业员工素质普遍偏低,我行我素,没有标准的行为规范。所以,企业为了实行规范化管理,就要加大打造职业化员工的力度。

(2)工作标准化。

企业员工的每项工作都要实现标准化,如做同样工作的员工,要按同样的流程,做相同质量的产品。

(3)流程精简化。

这一任务是针对企业与供应商、企业与客户、部门和部门、人与人之间关系的管理。关系越近,企业的流程越短,如果流程过长,企业内部的信息就会受阻,不利于企业发展。所以要想实现流程的精简,就要拉近关系。

过去生产产品要用4天的时间,但客户说,给你一天时间,你能完成吗?如果不精简流程,那么这个订单就丢了。不是客户太刁钻,而是市场太残酷。企业为了适应客户的需要,把产品生产周期从4天变成一天,那就需要精简流程,这就是订单生产。如果你仍然坚持4天一个周期,早晚会被市场淘汰掉的。

(4)组织重组化。

流程精简后,企业还要对其组织进行重组。因为企业流程是根据客户的要求改变的,也就意味着客户能够决定企业流程的长与短。比如,过去产品要4天才完成,现在精简流程后一天就能完成。原先需要4个部门通力合作,现在只需要一个部门就可以解决所有问题,这就是对企业组织的重组。

在企业组织重组中有这样一个原则:企业中的所有部门都因需要而存在。

3.未经过标准化制造阶段,不要搞精益制造

曾经,很多企业将精益制造作为企业发展目标,可是被问到它们是否建立了标准,是否实现了规范化管理时,它们却一头雾水,对此完全没有概念。因为这些企业大多处在野蛮制造阶段,想在野蛮制造的基础上进行精细化管理,只会离精细化越来越远。管理的升级是有先后顺序的,要一步一个脚印,不能跨越。

即使企业实行了标准化制造,我们还不能满足。为什么?因为经营企业的一个最重要原则,就是要实现企业效益的最大化。企业到了标准化制造阶段,充其量只完成了保本经营,没有实现与创造附加值。

前文讲了,制造型企业的目的只有一个,那就是赚钱。对于企业而言,赚钱的多少,在企业经营与管理中是个大是大非问题,不能小觑。企业想赚到更多的钱,就要不断改进自身的管理方式。

精益制造

精益制造是标准化制造的下一个阶段,也是标准化制造的发展阶段。精益制造所依托的是精细化管理。没有精细化管理作为前提,无法实现精益制造。

1.持续改善是精益制造的精髓

精细化管理会给精益制造带来什么呢?首先我们要知道精细化管理追求的是什么。

精细化管理追求的是量化、细化、简单化、流程化、经济化。其中经济化是影响精细化管理最重要的因素,为了实现经济与效率的最大化,务必要找到每项工作与流程中的关键要素,这就是所谓的KPI(关键工作绩效指标),同时还要界定附加价值工作、价值工作、一般价值工作,非价值工作、无效劳动、浪费。精细化管理要做的就是消除浪费工作、无效劳动、非价值工作。那么它追求的是什么呢?就是附加价值工作、价值工作、一般价值工作。

精益制造为丰田公司首创,也叫“丰田生产方式”。这种生产方式的独特之处是用倒序的方法,从最后一道总装配工序,依次向前推进,按必要的东西、必要的数量、必要的时间进行订货生产。这样做能使各环节时时处于供需均衡状态,避免在停工待料时间上的浪费,也减少了零部件的库存,从而降低了生产成本。另外,丰田公司的员工提议改善合理化建议制度、技术创新制度、消费者俱乐部活动,这些对提升产品质量和市场竞争优势也起到一定的作用。对产品质量精益求精,是精细化管理的具体体现。

精益制造的核心思想是:消除一切浪费、精简不增值的岗位、持续改善。

比如,原来一个岗位上有4个人,为了提高生产效率、降低成本,通过改善,精简掉一个人,保留3个人;为了持续改善,可以继续进行精简,剩2个人、剩1个人,最终到无人或使用机器人。

不断精简岗位人数后,该岗位的价值会逐渐扩大,能够留在岗位上的员工的技能水平会更高,这是企业进步的最好表现。

2.持续改善能提高人力资源价值

在日本,如果走进一家工厂,你会发现工厂中的员工很少,每个人管理着50台设备,每台设备上均设有预警装置,一旦机器出现异常,就会提前发出警报,大约提前10分钟提示。员工的每日工作很有规律,工作有了规律,上班就是一件很轻松的事情了。

相较而言,我国制造业的工厂中可能会出现50人操作一台设备,忙得团团转的情况,属于劳动密集型。此时,有人大声疾呼:民工荒。是的,如果按照50人操作一台设备来计算的话,100人2台、150人3台……以此类推,确实会出现“民工荒”。但为什么没有人考虑,40人一台设备、30人或20人一台,甚至是一人一台、一人10台设备呢?其实,“民工荒”是企业没有进步的象征。

要人尽其用

3年前,我应邀走访一家由国有企业改制后的企业,该企业的党委书记与工会主席陪我到车间视察,我问一位正在操作设备的女员工,你操作几台设备?她说,3台。我又问她,给你4台你能操作吗?她说,能。我又问,给你5台设备你能操作吗?她说,也能。再问她,给你6台设备你能操作吗?她说,还能。于是,我干脆问她,你到底能操作几台设备?她说,我能管10台。在旁边的党委书记惊呼:怎么会这样?

这个员工可以操作10台设备,却只被安排了3台设备,人力资源价值被活活压制住了。

据悉,日本员工的工资水平普遍很高,兑换成人民币后大约是我国员工平均工资的十四五倍,究其原因,是由于日本社会的普遍性改善机制。就案例中那个女工操作3台设备而言,操作3台设备发1000元,如果让她操作10台设备发给她3000元,结果又会怎样呢?

通过持续改善,不但激发了员工的聪明才智,同时,还可以提高员工的收入。

3.持续改善会带来惊人效果

前文提到的日本企业与中国企业看上去并没有什么区别,非要说区别,就是日本的工厂规模普遍比中国的小,它们大都属于改善型企业。日本很多成功的制造企业是改善型企业,目前中国很多企业仍然属于管理型企业。

那么,改善型企业和管理型企业有哪些差异呢?其中最大的区别在于进步与不进步。改善型企业在各个方面都在不断改善,明天总要比今天进步,企业的发展会越来越好;管理型企业更多的是在原地踏步,维持现状,不进步,没有办法取得更大的发展。

3年前,北京某机构组织了一个去日本企业考察的专家团队,这个团队由15名生产管理专家组成。出发前,专家们问领队,我们这次考察的是什么工厂?领队说,这次考察是受日本科工联合会的邀请,具体考察的内容要到日本后才能决定。

到了日本,他们去参观一家工厂,结果看了一上午也不知道这家工厂是生产什么的!每当他们询问时,陪同的工厂副经理总是笑而不答。

考察结束后,工厂副经理才告诉他们,这是有意安排的。这家工厂是做油墨的!而让他们更惊讶的是,在车间中,员工都是穿白色工作服上班的,地面也是白色的。

当年,我曾经到过一些做油墨的企业进行考察。有一次,我刚想走进车间,没想到工厂老总急忙把我拉回来说,教授您不能这样直接进去。我问为什么?他说您要先穿个皮大衣,还要把防毒面具戴上,这样才能进去。

同样是生产油墨的工厂,生产现场却完全不同。如果追溯这家日本做油墨的企业的历史,或许也是从穿皮大衣与戴防毒面具开始的,只是,它看到了自身的不足,并进行了持续改善。

4.持续改善的前提是稳定的员工

很多企业的管理者不但没有看到自身的不足,还经常会犯一些管理思想上的错误,觉得凡出现问题的地方,往往是员工造成的。这种管理思想决定了其管理方式,他们为了纠正员工的过错,常常使用罚款。

在现代企业中,员工的不安全因素有三个:罚款、工资不透明、裁员。

员工追求的是安全的就业保障与舒适的工作环境,不安全因素会让他觉得自己的就业安全保障被打破了,没有安全感。

如果员工在一个没有安全感的企业中工作,那么他就会处于不稳定状态,这样他就没法集中精力积累工作经验,没有了工作经验,又如何能发现工作中的不足,如何纠正错误呢?一旦找到错误,为了纠正它,就必须花时间寻找解决方法,他是否有时间呢?即使找到了方法,又需要时间、精力等研究、探索所找到的方法是否合适,所花费的代价大不大?每一项改善都要经过反复验证、千锤百炼才能找到合适的方法。试问,在不安全的情况下能办到吗?

企业应该怎么做才能调动员工的积极性呢?

“一根横梁”惹的祸

4年前,我走访过一家企业,其车间是按照流水线设置的,员工纷纷坐在长长的工作台旁组装产品。突然我发现,在工作台不远处直立着一个标识牌,当时我认为可能是现场看板,可是我在这个标识牌上看到的是员工被罚款的详细记录。

于是,我就问陪同走访的经理,这是做什么用的?经理告诉我,这是处罚警示牌。我问他,为什么要处罚员工。经理带我来到工作台,给我看了一下工作台下的一根横梁。他说,这根横梁是为了稳定工作台。不久前推行5S管理,为了现场的美观,公司规定:如果员工把脚放在横梁上,被发现一次就罚款10元。听后我很无奈。

3年后,这家企业又请我去参观,在现场,我发现这个处罚警示牌还在,不同的是,现在它是焊死的。陪同我的还是那个经理,还没等我问话,他委屈地说,这个牌子已经换4个了,员工经常在晚上偷偷摸摸地把牌子换掉,总是更换很麻烦,于是就把它焊死了。

这就是我们的管理方式,这是典型的管理型企业。只知道就事论事,不去深入探索为什么员工会被罚款,会经常偷换牌子?因为真正制造错误的不是员工,员工却成了被处罚的“替罪羊”。虽然员工也不知道原凶是谁,但员工知道自己被罚得太冤了!

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