全球制造业发展的三个阶段
企业成立的目的就是要赚钱，如果想赚更多的钱，那就只有走精益化生产这条路了，这也是生产制造型企业的必经之路。
要想真正实现企业的精益化，首先要了解制造业发展的三个阶段。
为什么制造业发展要分三个阶段？因为事物都有其自身的发展规律。只有掌握了这个规律，才能考虑思维方向与行动步骤。
制造业的发展也有其自身规律。就目前而言，可以分为三个阶段：第一个阶段是野蛮制造，第二阶段是标准化制造，第三阶段是精益制造。随着制造业的不断发展，还可能会出现更高的阶段，具体会是什么阶段，我们拭目以待。
从野蛮制造到标准化制造，再到精益制造，任何制造方式都不是孤立存在的，必须依托一项管理形式而存在。野蛮制造是建立在经验管理或无作为管理基础上的；标准化制造是建立在规范化管理或模式化管理基础上的；精益制造是建立在精细化管理基础上的，没有精细，哪来的精益？
野蛮制造
野蛮制造，是在经验管理或无作为管理状态下出现的。所谓经验管理，就是凭借人的经验与技术进行管理。例如，一家工厂请来一个有着丰富经验的人，于是整个工厂都要围着他转，他的经验与技术完全决定了这家工厂的命运。创业之初，大多数工厂可能都是这种情况，可怕的是，虽然工厂扩大了，但其管理与技术却跟不上。模仿与粗制滥造成为制造型企业的代名词。有人会说，虽是山寨，但工厂与企业终究做大了。工厂是做大了，但究其实质，只是订单增加了而已，企业不是依靠管理做大的。
俗话说，教会徒弟，饿死师父。所以，师父在教徒弟时经常留一手，以免徒弟超过师父，对师父不利；而徒弟再带徒弟的时候，又会留一手，这样一代代下来，流传下来的东西越来越少。比如有个武术大师，有十大绝招，他发现自己老了，要带徒弟，却只教徒弟九招，偏偏留一手。为什么要留一手？因为怕这个徒弟将来会造反。师父死后，徒弟也要带徒弟了，就是徒孙，徒弟教自己的徒弟八招，徒孙就问为什么，徒弟说，我师父就是这样教我的，结果到第十代徒弟的时候一招都没有了。当然，这是非常极端的说法，但却能说明中国式经验管理是不科学的，尤其是那些建立在人的基础上的工厂，其本身就存在着变数。
如果说，很多中国企业现在仍处于野蛮制造的阶段，可能会有很多人觉得不好接受，感觉很丢人。其实，这是制造业发展的必经阶段，美国、日本的制造业也同样经历过野蛮制造阶段。在美国，这一阶段大概持续了100多年；在日本，大约持续了七八十年；目前，中国正在经历这个阶段。
虽然改革开放30多年了，但其实真正用来发展市场经济的时间还比较短，很多企业还处于积累经验的状态，企业管理水平比较低，这是很正常的，任何国家制造业的发展都要从野蛮制造开始，这是客观发展规律。
标准化制造
1.标准化制造与规范化管理
经过野蛮制造这一发展阶段后，企业就会进入标准化制造。标准化制造所依托的管理形式是规范化管理。规范化管理也可以称为模式化管理。首要任务就是建立标准，没有标准就没有模式可言。
当企业规模不断扩大的时候，为了巩固得到的成果，就要建立一套与企业发展相适应的模式。有了这套模式，企业就可以继续发展壮大了。
有的企业经营能力很强，它就可以收购已经倒闭的工厂，将自己优秀的经营模式复制过去。
复制“堡垒企业”
几年前，有一家知名企业在全国收购了36家工厂，没有追加更多的投资，而是将自己成功的管理模式移植过去，一样的工厂、一样的设备、一样的材料和人员，实行标准化模式，很快就使收购的倒闭工厂起死回生。
麦当劳和肯德基，店铺遍布世界各地，非常成功，它们靠的就是标准化模式，一样的品位、一样的服务。
企业要想做精、做强，就要建立一套属于自己，并具有鲜明企业特征的制造标准和管理规范，复制一批拖不跨、打不烂的“堡垒企业”。
2.规范化管理的四大任务
（1）员工职业化。
中国制造型企业员工素质普遍偏低，我行我素，没有标准的行为规范。所以，企业为了实行规范化管理，就要加大打造职业化员工的力度。
（2）工作标准化。
企业员工的每项工作都要实现标准化，如做同样工作的员工，要按同样的流程，做相同质量的产品。
（3）流程精简化。
这一任务是针对企业与供应商、企业与客户、部门和部门、人与人之间关系的管理。关系越近，企业的流程越短，如果流程过长，企业内部的信息就会受阻，不利于企业发展。所以要想实现流程的精简，就要拉近关系。
过去生产产品要用4天的时间，但客户说，给你一天时间，你能完成吗？如果不精简流程，那么这个订单就丢了。不是客户太刁钻，而是市场太残酷。企业为了适应客户的需要，把产品生产周期从4天变成一天，那就需要精简流程，这就是订单生产。如果你仍然坚持4天一个周期，早晚会被市场淘汰掉的。
（4）组织重组化。
流程精简后，企业还要对其组织进行重组。因为企业流程是根据客户的要求改变的，也就意味着客户能够决定企业流程的长与短。比如，过去产品要4天才完成，现在精简流程后一天就能完成。原先需要4个部门通力合作，现在只需要一个部门就可以解决所有问题，这就是对企业组织的重组。
在企业组织重组中有这样一个原则：企业中的所有部门都因需要而存在。
3.未经过标准化制造阶段，不要搞精益制造
曾经，很多企业将精益制造作为企业发展目标，可是被问到它们是否建立了标准，是否实现了规范化管理时，它们却一头雾水，对此完全没有概念。因为这些企业大多处在野蛮制造阶段，想在野蛮制造的基础上进行精细化管理，只会离精细化越来越远。管理的升级是有先后顺序的，要一步一个脚印，不能跨越。
即使企业实行了标准化制造，我们还不能满足。为什么？因为经营企业的一个最重要原则，就是要实现企业效益的最大化。企业到了标准化制造阶段，充其量只完成了保本经营，没有实现与创造附加值。
前文讲了，制造型企业的目的只有一个，那就是赚钱。对于企业而言，赚钱的多少，在企业经营与管理中是个大是大非问题，不能小觑。企业想赚到更多的钱，就要不断改进自身的管理方式。
精益制造
精益制造是标准化制造的下一个阶段，也是标准化制造的发展阶段。精益制造所依托的是精细化管理。没有精细化管理作为前提，无法实现精益制造。
1.持续改善是精益制造的精髓
精细化管理会给精益制造带来什么呢？首先我们要知道精细化管理追求的是什么。
精细化管理追求的是量化、细化、简单化、流程化、经济化。其中经济化是影响精细化管理最重要的因素，为了实现经济与效率的最大化，务必要找到每项工作与流程中的关键要素，这就是所谓的KPI（关键工作绩效指标），同时还要界定附加价值工作、价值工作、一般价值工作，非价值工作、无效劳动、浪费。精细化管理要做的就是消除浪费工作、无效劳动、非价值工作。那么它追求的是什么呢？就是附加价值工作、价值工作、一般价值工作。
精益制造为丰田公司首创，也叫“丰田生产方式”。这种生产方式的独特之处是用倒序的方法，从最后一道总装配工序，依次向前推进，按必要的东西、必要的数量、必要的时间进行订货生产。这样做能使各环节时时处于供需均衡状态，避免在停工待料时间上的浪费，也减少了零部件的库存，从而降低了生产成本。另外，丰田公司的员工提议改善合理化建议制度、技术创新制度、消费者俱乐部活动，这些对提升产品质量和市场竞争优势也起到一定的作用。对产品质量精益求精，是精细化管理的具体体现。
精益制造的核心思想是：消除一切浪费、精简不增值的岗位、持续改善。
比如，原来一个岗位上有4个人，为了提高生产效率、降低成本，通过改善，精简掉一个人，保留3个人；为了持续改善，可以继续进行精简，剩2个人、剩1个人，最终到无人或使用机器人。
不断精简岗位人数后，该岗位的价值会逐渐扩大，能够留在岗位上的员工的技能水平会更高，这是企业进步的最好表现。
2.持续改善能提高人力资源价值
在日本，如果走进一家工厂，你会发现工厂中的员工很少，每个人管理着50台设备，每台设备上均设有预警装置，一旦机器出现异常，就会提前发出警报，大约提前10分钟提示。员工的每日工作很有规律，工作有了规律，上班就是一件很轻松的事情了。
相较而言，我国制造业的工厂中可能会出现50人操作一台设备，忙得团团转的情况，属于劳动密集型。此时，有人大声疾呼：民工荒。是的，如果按照50人操作一台设备来计算的话，100人2台、150人3台……以此类推，确实会出现“民工荒”。但为什么没有人考虑，40人一台设备、30人或20人一台，甚至是一人一台、一人10台设备呢？其实，“民工荒”是企业没有进步的象征。
要人尽其用
3年前，我应邀走访一家由国有企业改制后的企业，该企业的党委书记与工会主席陪我到车间视察，我问一位正在操作设备的女员工，你操作几台设备？她说，3台。我又问她，给你4台你能操作吗？她说，能。我又问，给你5台设备你能操作吗？她说，也能。再问她，给你6台设备你能操作吗？她说，还能。于是，我干脆问她，你到底能操作几台设备？她说，我能管10台。在旁边的党委书记惊呼：怎么会这样？
这个员工可以操作10台设备，却只被安排了3台设备，人力资源价值被活活压制住了。
据悉，日本员工的工资水平普遍很高，兑换成人民币后大约是我国员工平均工资的十四五倍，究其原因，是由于日本社会的普遍性改善机制。就案例中那个女工操作3台设备而言，操作3台设备发1000元，如果让她操作10台设备发给她3000元，结果又会怎样呢？
通过持续改善，不但激发了员工的聪明才智，同时，还可以提高员工的收入。
3.持续改善会带来惊人效果
前文提到的日本企业与中国企业看上去并没有什么区别，非要说区别，就是日本的工厂规模普遍比中国的小，它们大都属于改善型企业。日本很多成功的制造企业是改善型企业，目前中国很多企业仍然属于管理型企业。
那么，改善型企业和管理型企业有哪些差异呢？其中最大的区别在于进步与不进步。改善型企业在各个方面都在不断改善，明天总要比今天进步，企业的发展会越来越好；管理型企业更多的是在原地踏步，维持现状，不进步，没有办法取得更大的发展。
3年前，北京某机构组织了一个去日本企业考察的专家团队，这个团队由15名生产管理专家组成。出发前，专家们问领队，我们这次考察的是什么工厂？领队说，这次考察是受日本科工联合会的邀请，具体考察的内容要到日本后才能决定。
到了日本，他们去参观一家工厂，结果看了一上午也不知道这家工厂是生产什么的！每当他们询问时，陪同的工厂副经理总是笑而不答。
考察结束后，工厂副经理才告诉他们，这是有意安排的。这家工厂是做油墨的！而让他们更惊讶的是，在车间中，员工都是穿白色工作服上班的，地面也是白色的。
当年，我曾经到过一些做油墨的企业进行考察。有一次，我刚想走进车间，没想到工厂老总急忙把我拉回来说，教授您不能这样直接进去。我问为什么？他说您要先穿个皮大衣，还要把防毒面具戴上，这样才能进去。
同样是生产油墨的工厂，生产现场却完全不同。如果追溯这家日本做油墨的企业的历史，或许也是从穿皮大衣与戴防毒面具开始的，只是，它看到了自身的不足，并进行了持续改善。
4.持续改善的前提是稳定的员工
很多企业的管理者不但没有看到自身的不足，还经常会犯一些管理思想上的错误，觉得凡出现问题的地方，往往是员工造成的。这种管理思想决定了其管理方式，他们为了纠正员工的过错，常常使用罚款。
在现代企业中，员工的不安全因素有三个：罚款、工资不透明、裁员。
员工追求的是安全的就业保障与舒适的工作环境，不安全因素会让他觉得自己的就业安全保障被打破了，没有安全感。
如果员工在一个没有安全感的企业中工作，那么他就会处于不稳定状态，这样他就没法集中精力积累工作经验，没有了工作经验，又如何能发现工作中的不足，如何纠正错误呢？一旦找到错误，为了纠正它，就必须花时间寻找解决方法，他是否有时间呢？即使找到了方法，又需要时间、精力等研究、探索所找到的方法是否合适，所花费的代价大不大？每一项改善都要经过反复验证、千锤百炼才能找到合适的方法。试问，在不安全的情况下能办到吗？
企业应该怎么做才能调动员工的积极性呢？
“一根横梁”惹的祸
4年前，我走访过一家企业，其车间是按照流水线设置的，员工纷纷坐在长长的工作台旁组装产品。突然我发现，在工作台不远处直立着一个标识牌，当时我认为可能是现场看板，可是我在这个标识牌上看到的是员工被罚款的详细记录。
于是，我就问陪同走访的经理，这是做什么用的？经理告诉我，这是处罚警示牌。我问他，为什么要处罚员工。经理带我来到工作台，给我看了一下工作台下的一根横梁。他说，这根横梁是为了稳定工作台。不久前推行5S管理，为了现场的美观，公司规定：如果员工把脚放在横梁上，被发现一次就罚款10元。听后我很无奈。
3年后，这家企业又请我去参观，在现场，我发现这个处罚警示牌还在，不同的是，现在它是焊死的。陪同我的还是那个经理，还没等我问话，他委屈地说，这个牌子已经换4个了，员工经常在晚上偷偷摸摸地把牌子换掉，总是更换很麻烦，于是就把它焊死了。
这就是我们的管理方式，这是典型的管理型企业。只知道就事论事，不去深入探索为什么员工会被罚款，会经常偷换牌子？因为真正制造错误的不是员工，员工却成了被处罚的“替罪羊”。虽然员工也不知道原凶是谁，但员工知道自己被罚得太冤了！
