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第18章 物料管理精细化(1)

超市管理的启示

超市是物料管理最科学的地方

要想学习物料管理,我们要先从一个地方开始讲起,了解这个地方就能了解到底要如何管理物料,因为这是全世界物料管理最科学的地方——超市。

超市有以下三种模式。

销售模式。很简单,这种模式就是顾客进店后随便买,开车来拉都可以,但出门要付钱。不需要售货员,你想买多少买多少,来多少人买都满足需要。

配置模式。哪个地方卖海鲜,哪个地方卖大米,哪个地方卖冰箱,都要规划有序,配置合理。顾客进来买东西很方便,连价钱都不用讲,导购员也可以省了。这种超市中的牙膏有10元的、8元的、5元的,每个人可以根据自己的经济情况来选购自己需要的东西。

储存模式。这种模式又叫缓冲储存模式,就是在一个大超市的旁边,安排一个小的仓库。小仓库里的东西是为了满足超市每天的补充需要。它规定供应商的供应量及供应时间,保持超市的良性循环。超市可以根据自己的销量,随时从库里补货,并设置安全库存量。

“三不政策”

由于很多企业的仓库内的库存都堆积如山,通过超市的储存模式,我们分析出库存管理要遵循“三不政策”不断料、不呆料、不囤料。这是最好的物料管理,是极具中国特色的物料管理“金标准”。

1.零库存管理是实现“三不政策”的前提

关于零库存管理,要先纠正一个误区。我曾经在一个总裁班讲课时讲到零库存管理,某老总回去后,就开始在公司内推进零库存管理,三个月后他给我打电话说,老师你把我害苦了,我听你讲了零库存管理后,在企业内大刀阔斧地推行零库存管理,却没想到企业因此停产了。这就是一个误区:强制推行零库存管理,肯定要停产。

零库存管理不是推行出来的,它是一个最终的结果。它不是做出来的,而是“生出来的”。“生出来的”是什么意思?是一件事顺利进行后得出的结果。假设,零库存管理是儿子,要想得到它,就务必要找到它的妈妈——JIT(准时生产方式),即要多少做多少,什么时候要什么时候给;光有妈妈还不行,还要有爸爸——TPS(丰田生产模式)。

丰田喜一郎是TPS之父,大野耐一是JIT之父,大野耐一和丰田喜一郎加在一起,就实现了丰田公司的运作。要实现零库存,就要先实现JIT和TPS。对于目前的中国制造业,最好还是先做到安全库存,即“不断料、不呆料、不囤料”。

2.仓库精细化管理是实现“三不政策”的关键

在了解了零库存管理后,我们要了解一个岗位:仓管员。仓管员很重要,他每天要做的就三个字:收、管、发,即收进来,管好,发出去。收和发是通过票据实现的,所以很简单。那怎么管呢?材料在仓库中,仓管员要做什么工作呢?

在精细化管理中,要想精细一个岗位,就要先找到这个岗位当中的KPI,即关键工作绩效。比如管理工作价值100元,第一项工作25元,第二项工作25元,第三项工作50元。那么,第三项工作就是关键的工作。

第一项工作,材料收进库后,仓管员要做的就是点清数量,否则不能收;数量清楚后,放在仓库里,并记录在账,要做到“账、卡、物”相一致。之后,这些材料不能随便放在地上,要五五堆放,六六定位,摆放整齐,上架,然后挂一张物料卡,标明这种物料的状态。管理尽在控制和把握中,这样第一项工作就完成了。

第二项工作,仓管员每天下班前,必须要完成一项工作,就是盘点和结存。今天早上有多少,经过一天的经营活动领了多少,仓库里还有多少,这些都要记清楚。

第三项工作,也是最重要的工作,就是仓管员最值钱的KPI工作。为什么设置仓管员?就因为第三项工作的需要,它不是进库、出库的简单记账需要,而是对物料的精细化管理。

仓管员每天工作八小时,其中四小时管不要的东西,那就是一种浪费。这些不要的东西在仓库里叫什么?叫呆料、废料、旧料、滞料。处理这些物料是仓管员最重要的工作,因为每一种物料在仓库里都是有储存周期的,当这种物料超过了它的储存周期,就意味着不能再存放了,要不然时间久了会造成呆废料积压,给企业带来巨大损失,这被叫作“仓库黑洞”现象。出现这种情况时,仓管员只要向采购部报警就可以了。

比如,某企业在年底进行供应商座谈会,由采购部、财务部、技术部、品质部、供应商来制定物料储存周期表,制定好以后,要将这个表格发给仓管员,让他随时提醒采购部,仓库内的物料是否有超过储存周期的,保持仓库内所放的东西都是最新鲜的、最有价值的,是能用的物料,而不是呆料、废料。

物料管理精细化是至关重要的,这些知识让我们能够区分正确和不正确的做法。由于微利时代来临,企业要面临的风险非常大,在资源越来越少的情况下,我们要借鉴最先进的管理模式,特别是日本的管理模式。日本的所有管理模式都是在资源贫瘠的情况下创造出来的,是适应这个时代的最好的管理模式。“不断料、不呆料、不囤料”,这就是现代企业的生存之道。

有库存,就有库存规划

正确认识库存

库房里所存放的物料包括:商品,我们花钱买来的和准备出售的东西;产品,企业生产完成的成果;半成品,上道工序做好,流转给下道工序的未完成产品;原辅材料,供应商提供的材料;在制品,正在生产线上的产品;储备品,储存待用的材料。

物料管理的优劣直接关系着生产系统运作的顺畅与否,直接影响生产计划的达成、品质的绩效、生产成本的控制、企业资金的周转、场地空间的利用等。很多企业存在“大仓库现象”,这样,企业内大量资金被占用,造成想要的货没有,不要的货一大堆,却又没有钱买材料。所以,企业要合理地管理好物料,消除“大仓库现象”。

有些企业会有这样的口号“库存是万恶之源。”在他们看来,过大的仓库和过多的库存会掩盖很多问题。有些企业的仓库里的设备都生锈了,有的甚至放了15年了,为什么没有处理掉呢?厂长说,说不定这两年就能用上了。放了15年都没有用,这表明它根本没有利用价值了,还存放着,本身就是一种浪费。

库存过大会有以下缺陷:资金积压,引起资金周转困难;造成预期投资利润的损失;由于不时兴、陈旧,积压品增多;由于减价出售,利润降低;难以更换新产品;降低了库房建筑物的有效面积;增加库存相关人员,降低库存精度;在制品过多,生产效率降低;库存费用增加。

库存过小也有缺陷:由于商品、产品脱销而错过销售机会,使信誉降低;不能应对订货、生产、销售各阶段的突发情况;由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加;增加了接受订货生产期;增加了延期交货的情况;增加了应对产品脱销混乱的间接人员;受季节影响大的公司作业水平会降低。

所以在“适当的时期”订购“适当的量”,确保“适当的价格或成本”维持“适当的库存水平”是非常重要的。订单生产方式,可以保证适当的库存。

合理规划库存

1.仓库的筹划组建原则

为了存放物料,企业筹划组建仓库要遵循四个原则:符合工艺要求的原则、符合进出顺利的原则、符合安全的原则、符合物品分类的原则。

2.仓库管理的组织结构

在仓库规划中,要根据企业的规模,决定仓储的隶属关系,这是精细化管理中务必要做的事情。企业中的仓库有三种:原材料仓库、半成品仓库和成品仓库。

如果企业规模不是很大,那么可以下设一个专门的“制材部”,统一负责管理这三种仓库。

当企业达到一定规模的时候,就按职能部门来划分,比如设置采购部、生产部、销售部,那么采购部负责原材料的采购及管理工作;管理原材料仓库;半成品仓库就应该隶属于生产部管理;成品仓库则由销售部来管理。这样符合相互制约和相互服务的组织原则。

还有一些大的事业部企业,这类企业可以专门设置一个大仓库,然后根据每一种产品的属性来设立小仓库。比如危险品仓、工具用品仓、电子仓、五金仓、塑料品仓、包装材料仓、原料仓、半成品仓、成品仓等。

3.仓管员的主要职能

(1)依据订购单点收物料,并按仓库管理制度检查数量;

(2)将IQC验收好的物料按指定位置存放;

(3)存放场所要符合5S要求,防止品质发生变异;

(4)依据领料单或备料单配备和发放物料;

(5)记录物料出入库记录,并定期盘存;

(6)不良物料及呆废料的定期处理。

4.仓库规划的原则

(1)危险物品应隔离存放和管理;

(2)防潮、防火、防盗、防水,做到保质、保量;

(3)地面和物架不可超负荷;

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