员工有两个面孔，上班时一个，下班后一个，员工在下班的时候比上班时更聪明。上班时，员工傻乎乎的，主管让干什么就干什么，一旦产生不良品，检验员就会让返工；刚下班，一出门，老婆打电话说家里没葱了，马上就到菜市场买，货比三家，经过讨价还价，买到物美价廉的葱回家。这样看，员工一点也不傻，这是为什么呢？因为在菜市场中，员工扮演的是个会算账的经营者，上班时的“傻”员工不是真的傻。
那么，让员工把买葱的智慧运用到企业中有没有意义呢？其实，企业也是市场。在社会学中，爸爸跟儿子是血缘关系，而在市场经济学中，即使是爸爸和儿子，也只是供应商和客户的关系，只有交易关系，更何况是企业中人与人之间、班组与班组之间、车间与车间之间、部门与部门之间呢？这些当然都是交易关系。在交易关系中，只有主体和客体，即供应商和客户。这样，下道工序是你的客户就好理解了。
由此还可以得出一个理念：要让每个员工都成为经营者。一个水果商贩就是一个经营者，他早上采购水果的时候，以客户身份出现；采购完出售时，他的身份就是供应商。卖完水果，回家还要算账，看今天是亏了还是赚了，不算账就成了糊涂虫。如果他把账算得很清楚，那他就是一个聪明的经营者。
除此之外，在质量管理中，要想实现全员控制，就必须让员工树立“我是经营者”的意识，要树立“客户权利”意识，上道工序给我提供的产品不合格，就要追溯，要退货、索赔、投诉。另外还有看板原则、员工技能交叉原则，运用这些“游戏规则”，让员工控制员工，而不是让检验员控制员工，并达到全员质量控制的目的，这样才能把质量管理做好。
为什么要制定目标呢？因为它既可以方便你遵照实施，还可以方便客户追溯。这是一种承诺，比如我的产品合格率达到99%，那么为了确定这个目标，就要给客户带来一个追溯的依据。
企业品质目标：为企业外部的客户提供追溯的依据；
部门品质目标：为企业职能部门的客户提供追溯的依据；
班组品质目标：为企业客户的班组提供追溯的依据；
个人品质目标：为下道工序的客户提供追溯的依据。
严格遵守三按制、三检制和三控制
（1）三按制，指员工要按工艺、按图纸、按标准（上岗前培训及现场指导）操作；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；要求技术部编制工艺、绘制图纸、制订标准。
任何员工都不能随意变更作业指导书，即使是企业总经理也不行。只有立项人、设计者有权对其进行变更或者作废，制订、设计新文件等。
检验员不能仅靠肉眼检验产品质量，还必须依靠标准进行。
（2）三检制，即员工自主检验、检验员抽检和巡检、员工之间互相检验。
（3）质量管理的三大控制。
第一，进料控制，即对供应商提供的材料，在入库之前进行严格把关；
第二，过程控制，即从第一个车间、第一道工序开始领取原材料开始，一直到最后的产品入库，对这整个过程进行控制；
第三，终端控制：从向客户发货到客户反馈回来的结果，进行控制。
质量管理的科学方法
1.质量管理七大工具
包括检查表、分层法、因果图、控制图、直方图、散布图和排列图。
2.SPC（统计过程控制）
这是一种通过控制图找出生产过程中的异常原因，并加以改善的方法、工具。日本企业最重视的就是对质量过程的控制，所以他们制定了一种工具叫SPC，即统计过程控制。他们认为，要对原材料严格把关，由于所有不良品都是在制造过程中出现的，而制造过程中产品由五要素构成，即“人、机、料、法、环”，所以，SPC主要是围绕“人、机、料、法、环”来进行管理。
3.QCC（品管圈活动）
QCC也叫集团活动。QCC有个特点，它不占用上班时间，而是利用下班时间大家一起讨论。企业可以把大家组织起来然后分圈，每个圈选一个圈长，每个圈有一个圈名，每个圈每年都要向公司立项。公司每年年底要召开成果发布会，评选出在品管圈的活动当中，成果最大的那个圈，进行奖赏。
品管圈活动是从QC小组活动发展起来的。QC小组活动，是指公司专门成立的针对某一个课题进行研究的小组，但它有一定的局限性。每年，国家科委“星火计划”办公室都要在国有企业中评定优秀的QC小组。品管圈活动要比QC小组更广泛，它是全公司包括总经理在内的所有成员参与的，每个圈七八个人。如某公司有700人，7个人一个圈，共100个圈。
4.TQM（全面质量管理）
TQM对于企业搞好质量管理是非常重要的。它起源于20世纪50年代通用电气的TQC（全面质量控制），后被日本企业引进并进行了提升，更具实战意义；20世纪80年代，美国人又反过来学习日本的质量管理方法，提出并逐渐完善了TQM理论；后来中国企业导入TQM，在本企业中先后成立“全职办”，专门做这项工作，可惜最后不了了之了。其实，TQM是非常好的管理理论，将来中国企业必须完善这项工作，只有大力推行TQM理论，中国企业才能取得更大的发展空间。
TQM的实施要领包括：最高主管的决心和承诺；调整品管组织与功能；推行全员参与的活动；建立适用的制度化、标准化；运用统计手法持续不断地改善；建立员工满意的企业环境；重视教育训练；建立好的环境品质；优质供应商；争取品质要求严格的顾客。
5.6σ管理
6σ是20世纪80年代由摩托罗拉公司提出的概念和相应的管理体系，公司将其全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高12.3%生产率，不良率只有以前的1/20。
20世纪60年代，日本从美国引入了质量控制理念，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明、约瑟夫·朱兰等人到日本传授质量管理理论。同时，组织人员认真学习，开创性地实施这一管理理论，使产品质量有了大幅度的提升；到了20世纪70年代末80年代初，日本凭借其过硬的品质，从美国人手中抢占了大量市场份额。
美国的摩托罗拉公司在同日本企业竞争时，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，1985年公司濒临倒闭；面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司提出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多”，公司一名高级工程师比尔·史密斯于1986年提出了6σ管理理念，其目的在于在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
该管理理念真正流行并发展起来，是在通用电气公司。原通用电气董事长兼CEO杰克·韦尔奇于20世纪90年代将其发展起来，他认为6σ管理是总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，此后该管理理念逐渐成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
被通用电气发展起来的6σ管理与通用公司的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。此后，6σ管理逐步发展成以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，成为追求企业持续发展的一种管理哲学。它在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践中证明是卓有成效的。为此，中国一些部门和机构主张在国内的企业中大力推进6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
在实施6σ管理时，需要对要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，多方出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。在6σ管理中的业务流程改进时，要遵循五步循环改进法，即DMAIC改善模式：
D（Define）——界定：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源；
M（Measure）——测量：定义缺陷，收集此产品或过程中的表现作底线，建立改进目标；
A（Analyze）——分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量；
I（Improve）——改进：优化解决方案，确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标；
C（Control）——控制：确保过程改进一旦完成能继续保持下去，而不会返回到先前的状态中。
