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第10章 管理者职业化(1)

清晰的自我认知

有效地推动精细化管理,人是最重要的要素。在企业中,从人所处的位置可以将人笼统地分为两个部分:管理者和员工。精细化管理能否贯彻与执行,既取决于管理者的管理能力和素质,也取决于员工的执行能力和素质高低,以及团队整体协作的好坏。因此,实现管理者管理能力职业化、员工执行能力职业化,提升团队整体能力职业化尤为重要。

找准位置

管理者首先要找到自己在企业中的位置,正所谓“不在其位,不谋其政”,只有搞清楚自己的位置,才能弄清自己的职责和任务,并发挥自己应有的作用。

纵向来看,企业可划分为四个层次:经营层、管理层、督导层和执行层,

下面,我们将分别了解这四个层次的特点,以便更好地找准自己的位置。

经营层一般又称为高阶层,如总经理、副总经理、特别助理等,经营层主要负责制订企业的经营方针、策略、目标、计划,以及各项决策事项等。经营层必须对企业的经营负全责,他们一般享有高度的决策回旋空间,犹如“龙头”,属企业中的“金领”。

管理层一般是指企业中的经理、厂长、部长等。管理层主要承接高阶层的意思,负责一个或几个部门,以完成企业所赋予的任务使命,管理层一方面必须完成企业的任务,一方面又要遵从企业的指示。他们一般享有中度权限,以务实和权变相互为用,属企业中的“白领”。

督导层一般指企业中的车间主任、班组长、线长、领班等,他们是对企业的基层作业负督导责任的人。督导层的主要任务是确保各项作业的顺利进行,因此一般有较少的权限,他们高度务实,并需要确保能够顺利完成任务,属于企业中的“灰领”。

执行层一般为负责某项工作的人,如操作员、仓管员、检查员等。执行层必须负责自己的工作有效完成。因此,一般要求要绝对遵守工作规范,他们以绝对的务实为主要要求,属于企业中的“蓝领”。

明确职责

不同位置的管理者,对其职责和任务方面的界定也不同。

1.总经理的职责

总经理要做全才,就要做到三分管今天、七分管明天。

三分管今天,主要体现在职能控制上。为了能够把有限的精力和时间放在明天,首先要有效地控制今天。因此,总经理有两个很重要的工作职能:第一,学会授权,大胆地将权力授予下级;第二,不断激励下级。

七分管明天,把大部分时间与精力放在明天,经营企业时,要想清楚企业的未来和出路,就要制订其发展战略。总经理是企业的“舵手”,需要高瞻远瞩,考虑企业的生存和发展。

做全才是时代所赋予的任务,是市场发展与企业进步的需要。只有做到什么都懂、什么都明白,才是全才,才能给企业的决策提供保证,才能使决策更科学、更稳健,才能运筹帷幄,决胜千里。

“事必躬亲”的总经理

有一次,我在给总裁班讲课后,有个总经理(董事长兼总经理)邀请我第二天去他的企业进行走访。他的企业在乡下,从城里过去大概要一个多小时,所以当晚我们就住在城里,方便第二天早上过去。

可是第二天,还没有到早上七点,这个总经理就跑到我房间敲门。他说,如果不早去企业开会,员工都不知道要干什么。我当时有一种说不出来的感觉。这个总经理看到我的神情,不好意思地补充说,老师,我工厂有小卧室,你没有睡好,可以继续休息。

来到企业后,我走进总经理办公室。一进门就吓了一跳。因为办公室內站满了请示工作的人。总经理指指这个,说说那个,有时还拍一下桌子。再看与会人员,个个面无表情,好个“任凭风吹雨打,我自岿然不动”的神态。看到这场景,自然让我联想到在金銮殿上的早朝,乾隆爷指点江山的气势。最后,总经理以“散会”两个字结束了长达两小时的会议,此时他的工作任务才算安排结束了,可以放心了,与会人员都接到了指示,去做了。但听多少,做多少就不得而知了。

后来,有个部门主管来找总经理说他要辞职,总经理见我在旁边,显得很尴尬,不知如何处理,但看得出来,他很生气。

我把这个主管叫出来,仔细了解情况后得知,昨天工厂里发生了一件事情,需要马上处理,但总经理在上课,没办法及时汇报与请示,他就自己做主了。今天早上开会时,把这个事情汇报上去,没想到被总经理大骂一顿,说他为什么不请示,如果出事到底谁负责,当时就否定了昨天的决定。

了解了事情的经过后,我认为这个主管太较真了,因为一次不愉快就想辞职。为了消除主管与总经理之间的矛盾,我就说这种情况在工作中是难免的,处理同样问题的时候,因为每个人所站的立场与所处的位置不同,会有不同的处理意见,总经理的这种担心也是可以理解的。

但这个主管却说,偶尔一次是可以理解的,但如果每次都是这样全盘否定,我的权力与威严何在?我的自信心何在?如何让我在公司中生存下去?主管还说,总经理经常到车间去,如果发现员工做错什么,当场就会训斥员工,甚至直接对员工进行处罚,同时还会把我叫到现场一并训斥,搞得我在员工面前无地自容。他还说,作为下级是不应该对总经理说三道四的,既然自己准备辞职了就不考虑那么多了。

我想这个主管没有错,错在总经理没有很好地认知自己的工作职责。

2.部门经理或部门主管的职责

第一,部门经理的工作职责是要做好今天,考虑明天。我提倡部门经理做专才或精才。

第二,部门主管要控制好每一天的工作,要大胆创新,探索与研究,并把握明天。这样才能使工作具有持续性。

企业内部有许多工作岗位,因此需要各方面的专家能手做相应的工作,比如,搞生产的是生产专家、搞质量的是质量方面专家、人力资源部门主管是人力资源方面的专才,这样才能在所分管的职能中,树立权威。

3.车间主任或班组长的职责

企业中的“灰领”更多的是指懂管理、懂技术的人,这个词源于日本。在中国的企业组织关系中,更接近于车间主任或班组长,这类人只要做好今天,做好每个小时就完成任务了。其实,在这个位置上,也要像总经理一样,做个全才,当然两者在水平高度上还是有一定差距的。班组长经常被称为企业的“小总经理”,所以同样需要全才多能。虽然他管理的部门跟总经理管理的企业没法比,但“麻雀虽小,五脏俱全”,在管理上,道理都是一样的。

目前,在中国的制造业中,这类人才非常紧缺。因为他们是企业的中坚力量,关系到上下级间的沟通,以及整个管理流程的顺畅。如果这个阶层的素质不高,那么整个企业的执行力将大大降低。所以,车间主任的培训及班组长建设在企业的发展中占有非常重要的地位。

车间主任和班组长之所以重要,可能是因为车间主任、班组长会创造一个中国式管理时代,会将中国特色管理机制和模式带向世界。我们都知道美国有属于自己的管理模式,日本也是,但中国却没有,所以中国式管理模式要靠车间主任和班组长来创造。

那么这到底是一种什么样的模式呢?

中国式管理——承包制

广东有一个工厂破产倒闭后,被北京一家投资公司收购。

经过分析,我发现,破产前,这个工厂的产品市场的前瞻性很强,产品非常好,未来的市场非常广阔,是由于经营管理不善,才倒闭的。被投资公司收购后,投资公司的老总请我和几个老师去开座谈会,希望能够让它起死回生。没想到几个老师的答案高度地一致。

答案是什么?工厂承包。于是这个工厂就开始推行这种管理模式。两年后,当我再到这个工厂时,发现该厂现在的发展非常好,更重要的是班组长的年薪已达到50万。这在中国是很难想象的事情。后来我了解到,这个工厂中每个班组和车间都有规定的定额和指标,每年年初公司都会进行金融性贷款,每个月偿还贷款后,到年底,工厂会制作一个详细的流水清单,去掉贷款后所剩的节余就是班组长的纯收入。

这样员工的工资开支省掉了,老板没有任何风险。这里面的一个重要的理念是,只要提高了员工的积极性,产生的效益是无法想象的。

在精细化管理时,国内很多知名企业在其内部也借用了承包制,只是不敢承认而已。承包制中最成功的案例当属农民土地承包,农民是如何走向富足的?从什么时候开始富足的?这些问题的答案只有一个,就是从联产承包责任制开始,从调动农民积极性开始的。

所以,承包可能会成为中国企业的一种管理模式。这种模式可以推动中国企业不断发展,让企业中的每个人都参与到企业的发展中。

4.工人的职责

从时间上说,工人的工作是做好每一分钟,那么什么样的员工能够适应企业的发展呢?既不是全才也不是专才,而是多能型员工。多能,意味着了解本道工序、上道工序和下道工序。

我会上道工序的技术,那么我就可以对上道工序提供的产品进行再检测;我会下道工序的技术,那我就知道需要什么样的产品,并把这种产品做出来。这样看来,中间还需不需要设置一个岗位了?不需要。越是这样的员工越稳固,越忠于企业。

在很多企业中,如果员工只掌握一种技术,那么他会始终处于流动状态。因为他不流动,时间久了,就会对企业构成威胁。

某个工厂的设备价值400多万元,当年从德国购进后,派了一名员工去德国学习如何使用。员工学成归来,他非常认真、肯干,并且对工厂有感恩之心,因为工厂给他提供了一个出国的机会,当时非常高兴。

可是后来,由于整个工厂中只有他一个人会维修这台设备。结果,他就以这个为借口,提出各种合理或不合理的要求,厂里没有办法,只能一一满足。

认清角色

作为管理者,通常要面对三类人。

首先,面对小班长时,总经理是他的申诉上级,因为总经理并不是他的直接上级,他没有权力直接向总经理汇报工作,如果汇报了工作就是越级。当然,很多企业也会为员工提供申诉途径,比如设置总经理信箱等,基层员工可以直接向总经理进行申诉,总经理也可以通过信箱了解基层的情况和员工的想法。

其次,面对直接下级时,总经理算是他的“敌人”。在任何企业中,下级都会琢磨上级的想法,甚至在一定程度上会把上级当作敌人一般做斗争。很多主管在安排下级工作时,下级会表现出强烈的排斥与不情愿,为什么?因为下级非常了解总经理的“套路”,下级认为总经理是完全没有存在意义的。

在中国企业中,很多管理者虽然身处管理层,但却失去了管理层的真正意义,甚至成了摆设。怎么办?管人的最高智慧就是平衡下级。所谓平衡下级,就是给下级找一个敌人,不要自己做下级的敌人。也就是,使下级间达到相互制约的效果。

最后,在面对自己的直接上级时,要善待上级,千万不要排斥。越有雄才大略之人越要善待上级。即使上级没有能力,也要善待。上级有没有能力,与你没有任何关系,是你上级的上级用人不当造成的,而你要做的,就是服从这个岗位安排,做好自己的本质工作。

曾经,有一个小班长跟我说,他的车间主任很无能,他不理车间主任,也不听车间主任的,还准备向生产部经理建议把车间主任开掉,让自己来干。这些话把我吓了一跳,生产部经理能让他干吗?不会。因为让他干等于引狼入室,如果碰到老总,这个小班长可能还会建议老总把生产部经理也开掉,让自己干。

这件事会让人想到三国时的诸葛亮。他一生中最忌讳的人是谁?是魏延。他在临死前还交代马岱说,迟早有一天,魏延是要反叛的,应尽早除掉他。后魏延反,被马岱斩了。诸葛亮之所以会有这种判断,是因为在魏延投奔刘备的时候,已经暴露出了他有杀君的可能。所以要善待你周围的所有人,你的上级再没有能力,也可以决定你的命运和前途。即使有很多人欣赏你,你的直接上级的意见对你来说还是会起到一定决定性作用的。

管理者在面对经营者时,应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对部下,应代表执行者的立场,用领导者的声音说话;面对直接上级,又应站在部下和上级辅助人员的立场说话。

提升管理艺术

管理是门艺术

管理同样是一门艺术,很多管理者凭着主观臆断做事的,于是遭到大量员工的抱怨和反抗,因为它违背了管理的科学性。所谓的管理艺术,就是把管理活动上升到一定高度,用科学的方法,结合心理学理念开展的一种管理技巧。这种管理方法会让下级心服口服,因为它不仅包括心理学等科学知识,而且还有一定的逻辑性。了解了管理的艺术,就能明白我们将来要实现什么,未来的工作使命又是什么。

管理艺术涉及的五大领域包括计划、组织、沟通、控制、决策。

1.计划

计划是对未来发展的预见措施,是根据目前的情况,对今后的发展做出预期,制订相应的行程,以便更有针对性和有序性。只有好的计划,才能有好的执行,并最终达到发展的目的。

2.组织

关于组织,大家了解得比较多,也相对不会出错,所以在此就不多谈了。

3.沟通

沟通可通过三种形式来体现。

第一,岗前培训。

也就是先学后干。有一家在中国非常知名的企业,有一套非常完善的人才自生机制。什么叫人才自生机制?它意味着,企业的管理者不是招聘来的,而是从员工中培养出来的,比如,车间主管、班组长、部门经理等,企业会在每个月、每个季度对这些人进行考核,如果每个季度的考核测评的分数都很低,就意味着员工的能力有问题,会立即安排其进行深造。

在企业中,只有两种人是从社会中招聘来的:一类是专家,专家是不好培养的;一类是大学生,可以作为储备员工。如果招聘来的员工没有直接放在车间内,而是在大学中继续深造,那就叫再教育,一般为期六个月。

这六个月包括三个阶段:第一阶段叫洗脑教育,要把大学生的脑子洗成一张白纸,在白纸上着墨将刻骨铭心;后来的两个月,灌输文化和理念,一家企业要想发展就需要有良好的企业文化,有自己的理念;后两个月为技能型训练。即将他们分配到车间去,接受和老员工一样的文化、一样的思想、一样的技能。六个月后,这些新员工生产的产品就可以一次合格,这就是岗前培训的好处。

第二,岗中命令。

在管理中,可能会出现一些偏差,主管们要学会下命令,及时纠正偏差,完成沟通。提到下命令,这是管理者经常做的事情。但很多主管并不会下命令,他们的命令含糊不清,让下级摸不着头脑,进而影响工作。

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