“麦当劳”的管理者认为，企业首先是培养人的学校，其次才是快餐店。有优良职业道德的员工才算是一流的员工。他们在用人上采用：一、不用“靓女”，着力寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人；二、用“生”不用”熟”；宁可选用刚走上社会，什么也不会的人，以便由公司对新员工进行培训上岗；三、一般不“炒鱿鱼”；四、允许员工自己选择工作时间，从早7时到晚12时，员工可选择不同工作时间，既可当全员员工，又可以兼职，以便公司挑选最优秀的员工。同时“麦当劳”还对那些富有潜力的员工不惜血本送到公司总部深造。
麦当劳发展到今天，已建成了完善的人力资源管理系统。通过这套管理及训练系统，公司达到了令顾客百分之百满意的目标。
在麦当劳工作的每个餐厅经理都需要在同样的系统下接受约2000小时的培训，他们学习的主要内容有：营运、存货控制、会计、公共关系、人际关系、人力资源管理等内容。麦当劳目前在在世界许多城市都分别建立了培训中心，每年可为餐厅经理以下各层次管理人员所需的专业训练及个人成长训练提供相关的培训。除了培训经理以外，培训中心也为员工提供理论与实践训练，使他们能胜任不同岗位的工作。
值得一提的是，麦当劳还有一所“汉堡大学”。从见习经理乃至更高一级的管理人员，都有相应的《管理人员发展计划》。设立在美国伊力诺依州的芝加哥汉堡大学专门为高层管理人员提供高级训练课程，包括餐厅管理和营运的各种专业训练，以及提高管理知识、能力的技巧。这所汉堡大学拥有专业的翻译人员以及先进的电子设备，教授们可以用20种语言授课，来自中国的学员可以听到用汉语普通话讲授的课程。
在培训中国员工方面，已有数百名员工被保送到汉堡大学深造，每年出国培训的中国员工都超过100人次。麦当劳对员工的基本要求是有服务意识、具备语言和文字沟通能力、组织能力和计划性强、适应能力和体能较好。要想来麦当劳工作，需经过三次面试，进行为期三天的餐厅实习。这三天实习，公司将考察应聘者的各种能力。
每一位被麦当劳录取的员工，不论职位的高低，都必须从普通员工做起。做服务员是新员工的必修课。麦当劳对基础课的考核也是相当严格的，只有岗位观察表达到100分才算是合格。如果基础课合格，那么就该进入专业课的培训。
麦当劳的“经理发展手册”是4个厚厚的大夹子，员工的每一个成长的脚印，在其中都有纪录，员工需要停止做什么、继续做什么、开始做什么在其中是一目了然的，每个员工的优缺点、发展方向、准备参加什么课程的培训写得也是清清楚楚。在开始这个培训程序后，麦当劳都会派一个教师进行陪读和监督。对学生学习的内容和效果，教师要签署意见。每周在师生之间还要交流一次学习心得。在专业课的学习结束后，就是不断进行的后续培训，包括国内和国外的培训。国外的培训为期14天，到美国总部参加，是理论和实践相结合的培训课。北京麦当劳每年仅培训费用就投资1000余万元。
麦当劳不仅仅是一家餐厅，也不仅仅是一个大企业，更重要的是，她是一个大家庭和大学校。现在，麦当劳还把培训推向了全社会。从去年11月至今年5月，北京麦当劳推出了旨在帮助需要求职的各类人员提高素质的免费培训活动，社会反响十分热烈。据最新统计，接受培训的社会各届人士已经超过了1．7万人。本应在2000年4月结束的培训，也不得不延续到6月。为此，麦当劳将投资由40万元追加到60万元。每一名接受培训的人员无需在餐厅花一分钱，就可以学习到《面试技巧》和朋艮务理念》两门课。在两门课学习完后，都可得到麦当劳颁发的毕业证书。
为了加深我们对麦当劳用人制度的理解，我们来看一看每一位麦当劳经理的成长历程。
麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由大学生组成，他们定期利用课余时间到餐馆打工，这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人；员。一名普通大学生是如何培训成餐馆经理的呢？麦当劳法国分公司实行一种快速晋升制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。这听起来好似天方夜谭，但这制度可以避免有人滥竽充数，反应快、接受能力强、熟练程度高的大学生晋升就快。
18个月里要经历不同级别，不同级别设有经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。
首先，一个有文凭的年轻人要当4-6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身分投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。
第二个工作岗位更带有实际负责的性质：二级助理。他们开始承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。
在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远。
有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段：去芝加哥汉堡包大学进修15天。这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。
麦当劳法国分公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人加盟。
麦当劳以人为本，以人为重，本着“让顾客满意，就先得让员工满意；让员工满意，就要对他们进行培训”的理念，给员工创造了良好的成长环境。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，相信麦当劳企业和员工都会有一个更美好的明天。
7．用纪律来保障企业的发展
军人以胜从命令为天职。“赏罚熟明？”《孙子兵法》除了提倡“赏”，还强调“罚”的重要性。企业无论大小，都得借助严明的纪律来约束人才，甚至有必要实行军事化管理，使员工们拧成一股绳，而不是一般散沙，从而具有竞争力。
张瑞敏提出并实施的用人理论是“斜坡球体人才发展论”。他认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最低的程度。
海尔集团由一家濒临破产的街道小厂，成为进军世界500强的着名企业，其摆脱困境、走向成功的原因之一就是变人员的松散管理为严格管理。海尔的严格管理在业界是出了名的，例如：
一、海尔的每一块玻璃擦洗维护都要责任到人——一位清洁人，一位监督人。每条道路、每块花坛草坪旁都挂着“负责人××检查人××”并注明日期的牌子。这现象到了车间就更普遍了，电梯、窗玻璃、消防器材，每台设备都张贴或悬挂着同样的纸牌。海尔集团咨询认证中心的调研人员告诉记者，OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查其管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出偏差疏漏。
二、海尔员工在厂区行走时必须遵守靠右行、三人以上成纵队行走的交通规则。
三、每一个员工在离开自己的座位时，必须将座椅推进桌洞里，否则将被罚款。
四、班车司机在接送员工上下班时不得迟到一分钟，否则员工为此而付出的打的费用将全部由责任司机承担。
五、员工的工位分为绿、黄、红三个等级，贴绿标签的工位说明运转正常，贴黄标签的工位说明有偏差，贴红标签的工位说明不合格。不合格工位的员工必须限期改正，否则将调离此工位。
六、部门经理经严格考核后分为优秀经理、合格经理、不合格经理三类，开大会时三类经理分别就座。
七、下道工序是上道工序的“用户”，上道工序是下道工序的“市场”，下道工序如果发现上道工序有质量问题，其工资就由上道工序的人出。如果下道工序没有发现上道工序有质量问题，而再下道工序发现接手的活有质量问题，再下道工序的工资则由未发现质量问题的工序出。
八、科技人员实行科技承包工资制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员实行薪点工资制。每种工资制的执行部辅以严格的考绩制度。
九、在用人制度方面分优秀员工、合格员工、试用员工三类，实行“三工”并存、动态转换。
十、中层干部实行分类考核，竞争上岗。与之配套的是打破任职的“铁交椅”，变“相马”为“赛马”，公司制定了15种“赛马”规则，严格执行。
铁骑力士公司是一家生产70余个品种饲料，年创产值逾亿元的全国大型饲料企业。1992年8月，总经理雷文勇率领5名青年凭借3．5万元开始创业。面对咄咄逼人的正大跨国集团和全国最大的希望饲料集团，短短七年，铁骑力士便由在四川省3000家饲料厂排名2500位上升到第7位。现有资产5000多万元，员工240多人。目前，铁骑力士的发展已步入快车道，每年以30％的速度增长，到过铁骑力士的人，都为他们在上班前、开会前集体宣读誓言、高唱厂歌，那种奋发向上的拚搏精神和“浓浓家庭之情”的氛围所感动。
雷文勇认为民企应该是“一个家庭、一所学校、一支军队”。铁骑力士在其发展的历程中，为了形成强大的企业凝聚力，提出了“三项建设”，即把铁骑力士建设成“一个家庭、一所学校、一支军队”。
家庭、学校、军队三者紧密相连，家庭是命运共同体，是感情投入；学校是内在素质，是智力投入；军队是打硬仗的队伍，要有过硬的作风。“三个一”体现了企业精神，家庭，要有团队精神；学校，要有进取精神；军队，要有战斗力，要有竞争精神。最终形成上班是军队，下班是家庭，培训是学校。
铁骑力士提出要把企业建成一支军队，就是要有“铁的纪律”、“铁的管理”、“铁的质量”、“铁的信誉”，有过硬的作风，形成“铁打的意志”。
为此雷文勇采取了几面措施。
一、统一着装。雷文勇认为，统一整洁的着装，将显示员工良好的精神状态，激发员工的创造精神，提高工作效率。因此，公司对管理人员、工人都一律统一制装。
二、进行军训。每年请武警官兵任教官对员工进行一周的军事训练，以养成军人的素质。前两年军训时，正值夏天，天气炎热，有16个人中暑，输液后继续训练，就是要养成能打硬仗的作风。
三、用制度管人。雷文勇认为，一个好的制度，可以培养人才；如果制度不好，人才也可能变成庸才。因此，要用制度管人，用规矩管人，一言一行都要有规矩，做到“职、权、责、效”明确。为此，公司近几年来大抓管理，宗旨是清理思路，制订规划，形成管理模式。
清理思路——就是要明确管什么，谁来管，达到什么目标，怎么考核。
制订规划——就是必须做的都要形成制度文件，要制度化、系列化、统一化。
管理模式——就是“机构+制度+运行”，为公司发展形成可以“克隆”的模式。
四、严格执行制度，制度面前人人平等。雷文勇反复强调，“严是爱，松是害，松松垮垮招祸害，懒懒散散要垮台。”制度必须严格执行。公司规定员工不准打麻将、赌博。一员工就因陪客人打麻将而被开除。
五、强化企业的团队精神。
企业的事大家办，除部门负责外，公司还设立专员制，如管理专员、质量专员、形象专员、信息专员、满意工程专员、双效专员等等，事事有人管，事事有专管。设立“总经理代理执行周”，就是每周选出2名员工进行总经理式的监督，提高员工的参与意识。通过严密的组织、严明的纪律，进行职责上分，思想上合；工作上分，步调上合；职权上分，力量上合，以强化各部门成员的协调配合。
铁骑力士就是由一批“拚命三郎式”的青年组成的一支队伍。员工们说：“我们厂区就是军营，员工就是战士，市场就是战场，商机就是战机，厂纪就是军纪，把企业建成一支军队”。雷文勇相信：企业如军队，组织有序，纪律严明，员工训练有素，整个组织高效运转，这支队伍一定能在商战中打胜仗。
