（第一节）区域聚焦：把市场做深做透
什么是区域聚焦？
一天早上，某公司的总经理正在和他们的营销部开晨会。他们在研究一个问题：现在国内商场扣点较高，促销活动力度普遍加大，促销活动更加频繁，一般的回款率只有45%~50%，而他们给加盟商的供货折扣已经达到了4.5折。也就是说，加上员工工资、税收等其他成本，加盟商亏损会很大。
这样的问题该如何解决呢？有人想到了提价，就是把吊牌价提高一定比例销售，有人想到了把往季库存低折扣供给加盟商做活动等等。这些办法看似有效，但从管理实际来讲，都只是治标不治本。而从品牌和区域市场的销售来看，弊处就要远远大于利处了。单说将吊牌价提高这个办法吧，姑且不说他是欺骗消费者的违法行为，单就同一地区既有扣点式的商场，又有定租式的专卖店，两边的销售价格和销售折扣都不统一，就会让消费者对品牌失去信任和好感。另外，将往季卖不掉的库存低折扣提供给加盟商做活动，确实可以在一定程度上解决加盟商的利润问题，但却会让消费者感觉产品过时，感觉品牌设计能力差，久而久之，也会让消费者对品牌产品失去好感。所以，这些方法看似行之有效，其实都是在伤害我们的“上帝”一一忠实的顾客。这对品牌的长远发展绝对是大不利的。
那么，面对类似的问题，我们又该如何解决呢？最有效的办法，就是渠道聚焦一一集中力量、集中资金、集中管理……集中一切资源，把渠道建立在最适合的集中营。
“坚持我的”是国内本土牛仔品牌中的领先者，2000年成立于杭州这个并不擅长做牛仔品牌的城市。但仅三年的时间，公司销售额即过亿，而此时该品牌全国的店铺数量只有60来家。虽然有点少，但店铺销售业绩和品牌影响力的增长却始终高于店铺数量的增长，其店铺每到一处，都可以成为当地牛仔品牌单店销售的老大，即使和国外强势牛仔品牌Lvie’s、LEE、MISS-SIXTY等比较，都丝毫不弱。这对于当时中国服装主要依赖散批、品牌化运作还很粗放的年代来说，不论是三年过亿还是60家店铺过亿，都是非常不容易的事情。那么，“坚持我的”是如何做到的呢？
原来，在当时的60来家店铺中，有70%集中在浙江北部的三个地区-杭州、嘉兴和湖州，剩下30%的店铺也在离浙北地区非常近的苏南地区和上海地区，而仅杭州市区的店铺就达到了十几家，店铺密度非常高。这就是渠道的区域聚焦，就是把店铺集中开到某个小范围的区域，形成区域性强势品牌。
当时，由于杭州市区有较多的店铺，占有着较大的销售份额，于是，“坚持我的”公司便在杭州市区投入大量广告。比如，在公交车站等车的时候，你可能会看到车站亭上的灯箱广告。等到周六的时候，可能会有中超比赛，而杭州当时拥有一支中超球队——绿城队。绿城队的主场是杭州的黄龙体育中心，如果遇到绿城的主场比赛，在黄龙体育中心的外面，总有一个巨形条幅，上写“坚持我的，绿城必胜”。所以，在当时的杭州市区，“坚持我的”的一系列广告无处不在，而这些广告投放场所及广告形式都完全符合他们所定位的顾客群体。
可能有人会想，那是他们公司有实力，是靠广告砸出来的。可是你想过没有，如果当时的60家店铺没有这么集中，杭州市区只有一两家店铺，其他的分布在全国各地，他们在杭州打广告有多大的效果？如果在像中央电视台这样的全国性广告媒体上打广告，投入成本会相差多少？收效又会相差多少？
到2008年底，“坚持我的”在全国的店铺数量突破200家，但此时“坚持我的”的品牌知名度依然比不上他的品牌综合实力，因为他的店铺数量仍不多，而且非常聚焦。江浙沪两省一市占据了其64.1%的市场份额，华北和东北地区也占据了20.5%的市场份额，而剩下的25个省、市、自治区加起来只占有15.4%的市场份额。这就是区域性强势品牌，如果“坚持我的”希望再进入其他市场，只要用相同的模式复制过去就可以了。
区域越聚焦，辐射力和管理力越大
与“坚持我的”这样把目标市场做深做透、形成渠道的区域聚焦相反，更多的品牌公司和代理商则愿意把少量的资源、资金和终端影响力分散开来。在很多品牌公司和代理商看来，占据一个省份比较分散的几个重点地级城市，品牌的辐射力最大，能够快速起到主动吸引的作用、快速扩张。其实恰恰相反，只有渠道的区域更聚焦，其品牌辐射力才会更大。
每个城市都有很多品牌、很多店铺，你在某条商业街上开一家店铺，就像是进入一个万人聚会的大广场的一个普通人，别人根本就记不住你。但渠道区域聚焦，就可以反复刺激那些服装生意人。因为这些人通常很少会在短时间内，到相距甚远的多个城市的商业街游走，但却可能会频繁在周边城市经过。当你将渠道区域聚焦，在邻近的城市，甚至同一个城市集中很多店铺，这个小区域里的辐射力将会是巨大的。如此一来，以点带小面，然后小面带大面，其辐射力和主动吸引效果便达到由2到4、4到8、8到16的2的n次方增长速度，实现快速扩张。
当然，渠道区域聚焦的作用远不止对新市场的主动吸引，在店铺管理上，不论是管理成本还是管理难度，都会大大降低。比如，如果在城市之间车程一小时之内的一个地区开十家店铺，由一名督导人员进行管理，每月每店各到一次以上，都不会有问题。而如果十家店铺分散在全省甚至全国各地，就变成很难完成的任务了。而且如果我们的督导人员到店频率高，就能够及时发现和解决店铺管理问题，自然会提升店铺管理效率。这样，不论是公司和代理商的销售额和销售利润、加盟店的销售额和销售利润，还是加盟商的满意度和对品牌的忠诚度、品牌和店铺的影响力和美誉度等等，都会随之改善。
考虑到拓展的便捷性，当一个品牌进入新市场的时候，我们可以以新市场公司为据点，然后先在据点周边城市主动出击，形成渠道区域聚焦。当然，除了地域的便捷性以外，店铺资源、客户资源也是我们需要考虑的重点因素。所以，我们可以把一个省分为几个小区块，再按小区块分批进行渠道扩张，并最终形成老虎型渠道形式。
自检：
你的渠道是分散的还是聚焦的？你是否感受到分散与聚焦给你的品牌影响力、店铺管理带来的不同影响？
（第二节）模式聚焦：找准你的经营模式
商场模式or专卖模式？
“例外”是广州的一个设计师品牌，其单店质量和盈利水平已经达到国际最顶尖服装品牌水平。与很多优秀的服装品牌一样，其店铺的质量同样远远大于数量。这个1996年成立的服装公司，一直到2008年底，全国只开设了56家店铺。在这56家店铺中，除了广西南宁七星路一家专卖店以外，其他的全部是在商场。而这些主攻商场的品牌在国内也有不少，比如“白领”、“歌力思”、“欧时力”等。
主攻专卖店路线的品牌也不在少数，比如美特斯·邦威。在美特斯·邦威一开始进行渠道建设的时候，其渠道模式鱼龙混杂，有3000平方米以上的大型旗舰店，也有六七十平方米的双门面小店，有扣点式的商场专柜，也有定租式的专卖店，这给公司的产品研发和店铺管理带来了极大的难题。当公司发现这些问题之后，迅速将全国的商场专柜进行撤柜，即使在主要销售点为商场的北方市场也不例外。而到如今，美特斯·邦威在全国的店铺大多数都是1000平方米以上的大型店，很好地实现了渠道模式聚焦。
那么，为什么有的品牌选择主攻扣点式的商场模式，而有的品牌却主攻专卖模式呢？仔细分析一下不难发现，主攻商场模式的通常大部分是高端品牌，而主攻专卖模式的多数是低价位品牌。商场一般采用扣点模式，即按销售额扣除一定比例作为经营费用，所以商场模式的品牌，其运营成本是和销售额成正比关系，也就是卖得越多扣得越多。专卖店则是定租方式，不论产生多少销售额，其运营成本几乎是相同的。
另外，服装产品生产成本之间的差距，要远远小于其定价之间的差距。通常这些高端价位的品牌，其成本占定价的比例极低，一般定价为生产成本的8~10倍以上，而且往往这些商场模式的品牌主要以公司直营为主，即使这些品牌每次都参加商场的促销活动，也完全可以盈利。而那些低价位品牌，一般定价只有生产成本的3~5倍，甚至更低，如果公司是省代理模式（即品牌公司通过省代理再招募下线加盟客户的运作模式），再加上省代理的利润点，加盟商的拿货折扣就到了5折左右，当然是卖的越多亏的越多了。这样的定价与成本关系，即使是公司直营，按照生产成本计算成本，也没有什么利润的。
商场模式和专卖模式可以并行吗？
有些品牌从定价上来讲，有很好的包容性，即在商场也能轻松盈利，在专卖店也可以很好的赚钱，这些品牌是不是可以同时走商场模式和专卖模式呢？
某品牌在一省会城市开了一家专卖店，刚开始的时候盈利状况较好。一年以后，这个牌子还引起了当地一个不错的商场经理的注意，于是这个牌子便顺理成章地进入了这个商场。可是，当这个牌子进入商场以后，专卖店的销售一落千丈，而商场也勉强维持保本，这是为什么呢？是因为商场模式和专卖模式发生了销售冲突。
其实，这种销售冲突主要表现在促销活动上。一般商场活动力度比较大，次数也比较频繁，并且商场会在大型促销活动的时候在扣点上给予一定的补贴。如果既有商场模式又有专卖模式，促销活动很难同步，这样会对顾客消费带来较大影响。顾客一边会在商场做活动的时候买衣服，一边也会对你的牌子失去信任。不过，如果你的品牌实力足够强势的话，商场模式和专卖模式同时做也未尝不可。比如，商场在做促销活动的时候，足够强势的品牌一般可以不参加，这样便可以与专卖店的促销活动同步，避免出现上面所说的问题。比如“哥弟”、“雅莹”、“雅戈尔”等品牌，现在就是两种渠道模式并存。
有些品牌公司和代理商也很清楚商场模式和专卖模式并存的麻烦，甚至知道自己品牌的定位不适合商场盈利，但仍然是两种渠道模式并存。他们认为，一线城市的一流商场，其专柜的辐射力和影响力是专卖店所无法比拟的，认为能够进入这类商场的品牌都是好品牌、强势品牌，甚至有些人认为进入这类商场以后就高枕无忧了，所以一心想挤进去。其实，商场的辐射力往往针对商场更多一些，专卖店的辐射力往往针对专卖店更多一些，商场与专卖店相互的辐射力一般比较小。
还有一些渠道模式混乱的品牌公司，为了能够让商场盈利，便直接提高吊牌价，这样就更要不得了。品牌服装的价格带应该是一开始就固定下来的，以后的经营中不能因为品牌知名度提升、店铺增多或其他原因随意调整，因为经常调整价格定位对品牌的伤害是很大的。所以，品牌公司在上市第一天开始，就应该制定四个季度各类别产品的价格带，不要轻易变动，还要计划好产品定位、渠道定位，并把产品定位和渠道定位完美地结合起来，而不是在今后的经营过程当中反复调整。
有些时候，由于某一区域本身的渠道模式特点，某品牌会专门采取一种渠道模式，这就给渠道的开发带来一定的难度。如果真的要多种渠道模式并存，那就需要做到两点：一是同一区域同一渠道模式，不同区域不同渠道模式；二是多种渠道模式要有主次之分。分区域的渠道模式聚焦，比如南方省份主攻专卖模式，北方省份主攻商场模式，省会级城市主攻商场模式，地级市和县级市主攻专卖模式等等。主次之分，即主要走商场模式或者主要走专卖模式等。
总而言之，我们在渠道建设时，应该分析我们的品牌更适合专卖模式还是商场模式、最佳的盈利面积是多少、最佳的盈利租金是多少，等弄清楚这些问题之后，再集中精力主攻核心市场。
自检：
你的渠道模式目前是鱼龙混杂还是做到了聚焦·
