第二篇柔性何享健 第五章低调者远见，务实者高深4
放权的艺术
如果一个企业希望有效地实施放权，就要先找到放任与信任之间的险要地带。
何享健决定，要用一个系统化的制度来保障对分权的推动和引导，让决策权不会偏离正确的方向。而且，他认为，要保障管理者做个耳聪目明的旁观者，把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。
早在1996年，当时美的办公室只有几台电脑，何享健就开始投入信息系统的建设，美的也由此成为甲骨文软件在中国的第一个客户，是国内最早采用ERP项目的企业之一。这个信息系统就是为美的提供一个数字化系统，实时地反映出组织的运行状态，发现隐患，以便及时调整和控制。
但是，何享健并不完全依赖信息系统，他自己还有另一个多年经营留下的老习惯：定期到国内国外的市场去看看。虽然不直接插手一线的经营，但如果在市场考察时发现一些异常信息，他回来就会安排相关高层领导一起研讨，布置课题，寻找答案。
这说明，在美的的分权制度中，最核心的重要决策权还是留在集团总部，因为他需要总部始终保持头脑清晰。
随着美的业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定。比如，美的的投资由集团统一管理，事业部的任何重大投资项目都要向集团申报。事业部总经理可以决定1000万营销计划，但是200万元的投资项目都要经过集团审批或审查备案，因为美的关于投资管理方面的权限在《分权手册》当中规定得十分清晰明确。大致可分为：生产性项目、基建项目、非生产性项目、IT项目，并且实行四级管理体系。
同时，美的的战略决策也分三个层面：集团负责最高层的集团战略。比如，美的未来5～10年的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等。二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力；三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略、市场定价等。
所有的投资决策权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，考虑项目的适当性和回报能力。之后，他们会把分析报告提交给决策层定夺。
对于何享健本人来说，他所关注的只是集团战略、企业的大方向。虽然美的内部没有人比他的家电业经验更丰富，此前他也有过多次力排众议，做出很多关键性决策的前例，但何享健一直都保持着“兼听则明”的态度，从不会绕过战略管理部贸然行事。
何享健很喜欢看中国历史，对唐太宗和魏征的故事并不陌生。唐太宗问大臣魏征：“君主怎样叫明，怎样叫暗？”魏征答：“兼听则明，偏信则暗。”魏征不仅这样说，也是这样做的，他经常批评唐太宗，给唐太宗提建议，太宗对魏征的评价很高。魏征病逝时，太宗亲临吊唁，痛哭失声：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。我常保此三镜，以防己过。今魏征殂逝，遂亡一镜矣。”他将批评自己、督促自己进步的人视为明镜，视为自己前进的动力。
何享健认为企业管理也要做到“兼听则明，偏信则暗”。有时候，美的的一些元老顾问会通过“热线”，与何享健私下交流，提出一些项目，当时何享健听得饶有兴趣，可能会头脑一热当场答应下来，但事后他并不一定施行，因为他预先明确告诉过战略管理部，即使是他说可以做的项目，没有经过集体的论证，也不意味着公司真的要帮这个项目。
通常，战略管理部与美的决策层开会时，所有参与项目的人都会到场，而且无论职位高低，即使坐在第二排列席会议的中层干部，何享健都会逐个询问他们的意见。对美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。
在美的，何享健既要当教练，又要做裁判。他既要充分放权，给年轻人施展才华的舞台，又要“兼听则明”，对各项议题进行判断。所以，放权是有约束的放，不是放任自流，否则将适得其反，只会前功尽弃。
