第一篇刚性董明珠 第五章我定规则我就赢5
忠诚不是让员工当木偶
改革开放的春光温暖了中国大地，也照亮了广东家电行业的前景道路。但是，与世界品牌相比，我们又有几家企业敢公然叫板，傲视群雄？
其中一个重要的原因就是技术自主创新的力度不够。董明珠认为，国际上科研经费投入是企业经营收入的3%，而国内大多数企业无法做到这一点。在格力电器，科研经费是没有严格限制的，需要多少投入多少，不受3%的限制，2007年的科技投入便达到了7亿元。
在科技人才培养方面，格力靠的也是“自主自给”。格力从来不请空降兵，中高层管理人才全部自己培养，通过建立健全机制来保障人才的有效供给。格力电器不仅有专门的技术开发部门，而且成立了3个理论性基础研究院，即制冷研究院、机电研究院和家电研究院。这些研究院不参与产品开发，只从事基础性理论研究，研究空调业3～5年后甚至10年后的技术。让董明珠引以为豪的是，格力已走出国门，走向世界。
格力能够重视科技创新，重视人才，得益于企业人力资源制度的不断完善。其实，格力以前也犯过一些错误，像其他企业一样，曾经一味追求学历、忽视能力，无论怎样的岗位都希望相应的员工学历越高越好，岗位定位过高。其实不同的岗位需要不同的员工，合理的岗位配置才是最重要的。岗位定位的基础打造好了，人力资源也就搞好了。
同样，在激励体系方面，格力也走过弯路。曾经有一段时间，企业内部干部和工人在待遇方面拉开的差距特别大，只要是办公室里的就是高薪，过于强调了白领阶层。其实，空调行业毕竟是劳动密集型的产业，两者的差距不宜拉得过大。现在在格力的激励体系中，有些岗位是需要高薪，但不一定是“白领”；有些虽在办公室里工作，但不一定能拿高薪。
格力迅速完善了人力资源体系，并且非常注重团队的精神建设，提出8个字“忠诚友善，勤奋进取”，将忠诚放在首位。现在很多企业都谈员工的忠诚度，但每个企业都有不同的诠释。这个要求有一个重要前提是：企业能否对员工负责任。
董明珠认为，格力提忠诚是因为企业有能力承担起对员工的责任，所以才提出员工的忠诚。忠诚不仅仅是指员工对企业的忠诚，还有对整个社会的忠诚，而且不仅仅指这个员工，还指所有的人都应该忠诚。
比如说，格力员工的行为标准是：要求格力的产品对消费者负责任，需要讲忠诚。这就要求企业要创造效益，要对股民负责，也需要讲忠诚。对企业来讲，不能依靠偷税漏税来减少对国家的贡献以发展企业，这也要讲忠诚。所以忠诚的意义不是指企业要求员工，而是要求每一个人，不是在一个层面说，对企业忠诚，像一个奴隶，更多的是要创新。通过共同的努力，通过创新，要做到忠诚。忠诚是一种责任，而不仅仅是某一件事。
然而，很多人将忠诚理解为一种服从，比如要服从上司，上级安排的任务要按时完成，等等。董明珠反对这样的做法，她认为这是对忠诚狭义的理解，并不是说某个人听话他就忠诚。这就需要企业培养的员工要有更多的创新，有这种自我意识，更多的是展示出自己的能力。
因此，格力对所有的大学生都一视同仁，没有名牌与普通大学之分，很多勤奋的、努力的、进取的、有责任心的大学生很快脱颖而出了。企业很多的管理层面都需要不同的管理干部，这就要因人而异来培养他们。当然，在这个过程当中，有的大学生不合适，一样也会退下去。有个大学生在格力三上三下，最终成为一名很优秀的管理人才。
对于营销方面，董明珠更是心得颇多。她认为营销队伍的建设是否成功，最重要的在于营销队伍的管理，而不在于营销人员的素质。在销售渠道中要培养忠实于企业的人才，他们才能投入大量的精力用于扩大市场。在人员素质的培养方面，最重要的是品德教育，其次才是能力。因此，在这个基础上，只要能畅通销售产品的渠道就是好的渠道。如何建设起畅通的销售渠道，关键就是在人才的培养，培养出忠于企业的销售队伍，这个渠道才可能通畅，也就是说，渠道的管理更重要一些。
人们普遍认为董明珠是一个善于控制的人，总是掌握主动。但她认为，控制力不是让员工听话，而是给员工自我发挥和创造的空间，企业需要的不是一个事事听任摆布的木偶，而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。董明珠可以容许和原谅员工犯错误，前提是这个错误是全新的、从没发生过的、事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些在前期已经看到苗头的错误，她会马上制止，而对于已经发生过的错误，她绝对不允许它发生第二次。
尽管董明珠总是主动，并且要求员工忠于企业、服从命令，但她要的不是愚忠的木偶，而是能为企业、为社会负责的大胸怀、大格局的创新人才。
