建立现有顾客访问的规范
企业可用销售量和利润的潜力或增长的潜力将客户分成几类，并规定每类顾客在一定时间内应接受访问的次数。如A类客户，每年访问24次，B类客户，每年访问12次，而C类客户每年访问6次，但这些访问的次数只是企业的粗略估计。最大的问题是顾客的销售反应及与访问次数的关系。假如每年访问24次和访问12次，其销售量和利润都是一样，访问12次的效率便比访问24次的效率高，因为企业可节省销售费用和时间。
对利润反应与次数无关的客户，只需访问几次，须访问较多次数才有较佳的利润反应的客户，则需要较多访问。因此要决定客户的访问次数，必须准确求出客户的销售反应（或利润反应）。大多数企业均采用经验来判断，但亦可采用多元回归分析或实验来求得。
建立潜在顾客的访问规范
除了访问现有顾客外，销售人员也应发掘新客户，加速企业的销售额和增加个人的收人。销售人员不愿花费时间在新客户身上是由于访问成功机会往往不大。因此有些企业会限定销售人员每次最少访问新客户的数目。有人认为访问新顾客的比率为1比3，这表示若销售人员每天访问三个旧客户，则应访问一个潜在客户；若已访问一潜在客户3次，而依然失败，应要求销售经理对该潜在客户审查，以便将其在潜在客户名单上除名。
制顾客访问计划
客户访问计划有利于销售人员合理地安排工作时间，增加成功的机会，提高每次访问的销售量，有利于大客户的开发和费用的减少，从而大大提高销售人员的业绩。
1.推销员时间活用分析。
接着要讨论如何活用时间。为何在一次的巡回访问中销售额很低呢？又为何一天的平均访问户数是那么少呢？如果作更深入的研究，就得从研究推销员时间的活用着手。推销员时间活用图中，把时间值合计起来就可描绘出时间活用的情形。
2.推销员的业绩视时间如何活用来决定。
妥善运用时间对我们人生所有的活动都很重要，对推销员更是如此。
一出公司就到处奔走的推销员，销售经理对他们的活动实在难以掌握。就推销员来说，因为自己的成绩要靠实绩的分量相当大，所以为了提高实绩，必须很妥善的安排自己的时间，适当地控制自己的活动。
与推销员的实绩直接关系的时间是洽谈的时间，这对推销员来说是黄金时间。把一天的活动详细加以分析，就可知道他对时间运用的情况，如果用在洽谈的时间比其他时间更多（这当然也与推销技巧有关），则获得较好的实绩的可能性也愈大。
3.时间活用的实际状况到底如何。
有个调查机构对从事各种行业的209位推销员做过时间活用研究，得到了下列的结论：
平均工作时间为9小时44分，花费准备时间为1小时39分。经仔细分析，其中花在当天的计划为41分半，资料准备31分，对如何开口谈生意等说话的准备为27分。至于访问时间合计为4小时31分，包括交通时间2小时34分半，等待时间1小时24分，午餐时间52分。
还有花在商务洽谈上3小时34分)实际上这就是黄金时间）。其内容为准备洽谈58分，实际展示或洽谈为1小时54分半，在签约时也要花去41分半。
4.从时间使用方法的改善着眼。
从上面的统计看来，推销员所做最有建设性且真正产生价值的洽谈，只占全部时间的36。其中的交通时间、等待时间竟多得让人意想不到，推销员最重要的推销事务的时间，却被占去了很多，这确是实事，推销员也是人，要像机器一般把他的活动时间百分之百的用在洽谈方面去那是不可能的事。只要能把平均36，的黄金时间稍稍增加些，对于公司扩大销售力是极为重要的事。
要增加些这方面的时间，应尽可能减少推销员的推销事务，而把这些事务集中到销售事务员身上去，或是配一部车子，以增加机动性；使推销路线合理化，从而缩短交通时间；也可研究访问技巧，以缩短等待时间等。
为了提高销售效率，不顾一切地增加洽谈时间也不是好办法，还不如把无效的时间从这边减短10分钟，从那边减掉5分钟来得实际，如此一来黄金时刻的时间就会自然增加了。
要实现这种推销员时间管理法，除了要推销员填写前一节所介绍的推销员行动时间以外，别无他法。根据此调查可知谁在实物展示、洽谈、请示的时间，占去了很大的比率，而接到的订货额却很少。谁在交通方面花了很多的时间，谁在等待方面所花去的时间实在可观等等，都有相当的了解。销售经理对各个推销员教育指导方针，应有所调整。
把重新设计的指导方针告知各推销员后，推销员对自己在时间方面该如何活用，就能够进一步改进。
像这样推销员就会管理自己的时间，再与销售效率分析配合运用时，对于应该视为重点的地方就更明白。对推销员个人来说，目标更容易建立。更能每天展开充实而有意义的工作。
如何评估业绩
业绮评估的作用
1.作为人事决策的指标。
传统上，绩效考核是做人事决策时重要的参考指标，诸如升迁、任免、调遣、加薪等人事决策，都牵涉到绩效的评估；所以，任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。
就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适得其所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也能鼓励员工，激起他们力求表现的动机。
2.员工的回馈与发展。
绩效考核最积极的目的，应该是使员工了解绩效目标与公司期望间的关系。经理们为何要将考核结果回馈给员工知道呢？
(1）因为经理们越来越相信：部属有权知道自己是如何与公司站在同一条线上；
(2)回馈可帮助员工认识自己的潜力，从而知道如何发展自我；
(3)经理们相信，回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系，因而鼓励员工发展自我。
将精确的回馈告诉员工是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能发挥更高效率；假如员工根本不懂得如何运用讯息，那回馈根本就无用。因此，经理们应通过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。
3.作为公司政策与计划的评核。
公司的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如要评估一项新的管理计划时，一定要参考执行员工在工作改变前后的绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较。所以，绩效考核对公司政策的拟订、修正是绝对必要的。
另外，在人力资源活动上，有两件事尤其需要借助绩效考核的结果，一是员工甄选，一是员工训练。
建立绮效标准
要评估销售人员的绩效，一定要有良好而合理的标准。由于组织的效率缺陷和销售人员的人数限制，企业不宜制订一种全体销售人员为对象而又超过实际能力的绩效的标准。管理当局应清楚明了整个市场的潜力和每一位销售人员在工作环境和销售能力上的差异。绩效的标准应与销售额、利润和企业的目标一致。
建立绩效标准有两种方法：一是为每种工作因素制订特别的标准，例如访问的次数。二是将每位销售人员与平均销售人员的绩效相互比较。要制订一些公平而不令士气低落的特别标准实非易事。特别的标准如销售毛利、访问次数、每次访问的成本等是非常难以确定的。
销售人员的估计标准：
(1）销售量：最常用的标准，但只能表示企业的可能利润。
(2)毛利：衡量利润的潜量。
(3)访问率（每天的访问次数）：通常表示销售人员的努力程度，但不能表示销售效果。
(4)访问成功率：衡量销售员效率的标准。
(5)每工作日的平均订单数目：只能表示订单的规模与销售的效率。
(6)销售费用与费用率：衡量每次访问的成本，及直接销售费用与销售额的比率。
(7)新客户：开辟新顾客的衡量标准，这可能是销售员的特别贡献。
(8)平均订单数量：多与每日平均订单数目一起来衡量。
详细研究销售人员如何分配时间，可协助管理部门制订较实用的标准，但此举往往费时而昂贵。利用管理人员以往的经验作为判断标准比较容易实施，而且其结果往往亦可满足企业的要求。但使用时则需随时调整，才能令标准更为合理。
采用销售人员的绩效来订标准，从表面上来看似较前容易，但亦有其缺点。
1.此法会碰到区域潜力、区域规模和销售人员的潜质的差异等问题。若这些问题不加以考虑，绩效的评估可能欠公平。
2.平均销售的绩效可能因各销售人员的绩效偏差极为分散而较一般市场标准低。
3.—些非数量性的标准很难求得一平均值，例如：合作性、工作热诚、判断力、责任感、情绪稳定和勤奋等。
业绮评核的方法
在管理的领域里，人事考核有成果分析、成果衡量、人事考绩、服务成绩等评核方法，新的考核方法尚不断在发展中，现将较具代表性的几种分述如下。
1.顺位法。
这是最简单的一种方法，例如有10个人，就从一个有企划能力的人开始，依序排列位置，一个个排下去。也可以具有实际能力为标准来排列名次，更可依协调性来排列名次。把必要的项目，都一一排列名次，第一名得10分、第二名9分……然后把每个人各项的分数合计起来，最后便产生出综合的名次来。此法简单明了。但是具有致命的缺陷，那就是各个名次的幅度难规定，同时各项目的权数都是一样。例如把满分视为第一名，80分为第二名，75分为第三名，这在顺位法下被换算成10分、9分、8分。企划力与协调性的需要度各部门并不相同，到底哪个部门该重视哪一种能力呢？而给分却只根据一个原则。所以顺位法的考核虽方便，但失之于轻率而且不切实际，是其缺点。
2.人物比较法。
这是很有趣的一种方法。先挑选出一个最标准的人选为基准，一个个跟他比较，以评核各人的成绩。用这种方法，在某程度内的排列名次是可能的，可是要在考核的所有说明内都要找出一个标准的人选，几乎是不可能的事，这就是人物比较法的缺点。
3.对照表法。
把实际能力、计划能力、统率能力等逐项考评时，虽然想不违背良心，还是有困难。因为这些项目都是抽象的，要想客观地体现实际能力是很困难的事。
于是有人对这个问题想出了一个解决的办法。“因为空空洞洞地说计划能力，会发生问题。可以先制定几项表现计划能力的项目，然后要考核的人对这些项目一一做是与否的回答，这样不就可以得到比较具体、客观的考评结果了吗？”
于是他在考核计划能力时，分成下列各项来考核：
“研订计划时，是否时常参照过去的数据？”
“研订计划时，是否时常引进统计的方法？”
“研订计划时，是否会把文字整理，分成条列式？”
“研订计划时，是否使用图表，制定计数的目标？”
“研订计划时，是否把实现的手段加以详细的分析？”
像这样考评部属时，把计划能力分成若干因素，而让考核人做是或否的回答，这就是“普洛波斯特法”。
这是一个绝妙的考核方法，20世纪50年代曾经风行于日本，可是要定出这些问题，实在也是非常困难的事，而且这必须由各部门、各个层次分别制定，这的确是一个正确的好方法，可是准备起来很费时间。
4.考评尺度法。
这是将各个项目都给予考评的尺度，主管依平时的观察与记忆，对各项目的考核作一份比例表，加以考评的方法。这样就可以因度数的差异，而表示各种不同的能力来。因为在度数上置有各自的重视度为数量的二倍，就是把重点放在工作品质上，将工作品质加权重来计算也是可能的，只是普洛波斯特法的长处就无从发挥了。
如何管理捎售会议
销售会议的作用
销售会议是销售经理鼓励推销员的好机会，也是销售经理表现其领导能力、运用营销战术的最佳场所。由于这是诱导走向你所希望方向的最好机会，因此，会议的组织应该鼓励全体人员积极参与，并且要切实把握好这个机会。
销售主管都必须能够有条理、有秩序、有计划，并且以专业方式来进行销售会议。有效的销售会议要具有辅导作用，能鼓舞士气，活泼生动有趣，具有挑战性及剌激性，让与会者都能从中获得训练效果、归属感、士气及团队精神。
一般正式的销售会议都应安排一些能提高参加者销售能力、技巧及绩效的训练课程，使推销员每一次都有收获。
销售会议可以提升业务员的归属感，并且可以加强此种需要。人是群体性动物，都希望能属于某一团体。销售会议能为所有参加会议的那些与自己有着一样兴趣并从事同样工作的人提供见面及认识的机会。业务员在这里能够相互交流，共建友谊。
销售会议能够增强参与者的士气，圆满和谐的聚会会使每个人变得乐观、积极。因为销售代表既可使自己的成就让人知道受到肯定，又可以吸取他人成功的经验。成就被人肯定，就能够激励士气。
销售会议有助于建立团队精神。一个部门的业务员相聚在一起，能够培养团队意识，并提高团队的凝聚力。
确定会议的目的
筹划销售会议的第一步，就是确定会议的目的，也就是决定所要完成的工作。
销售会议的目的有很多种，比如：
1.销售计划的发表。
(1）营业方针的发表以及统一细节方面的意见。
(2)市场动向、市场范围、市场占有率、竞争者动向等方面的信息交换。
(3)新市场策略的拟定等。
2.商品计划的公布。
(1)新开发产品的公布，包括它的技术背景和销售重点。
(2）提供现有产品的改进意见。
3.足销活动的安排。
(1）销售促进、广告战略的运用。
(2）支援经销商活动的研究。
(3）促销活动的进行、各人分相业务的调杳。
4.隹销技艺的提高。
(1）使推销员面对目标，引起挑战欲望的方法。
(2）根据角色扮演，对商谈技术提出改善。
(3）促成销售商谈方法的研究。
(4）人际关系改善方法的拟定。
5.隹销员动向的把握。
(1）访问计划、访问路线、时间活用方法的研究与问题的解决。
(2）销售效率的问题点的解决与改善。
6.销售业务的讨论。
(1）延期交货的处置。
(2）接订单、出货、交货等问题的讨论。
(3）账款回收方法的研究。
(4）信誉调查的发表。
(5）交易对象可能倒闭时的对策商讨。
(6）抱怨处理的模范方式。
7.销售业绩的总结。
(1）上月销售业绩的小结，成功与失败的比较，分析其原因。
(2）克服销售障碍的方法。
(3）销售预算控制的现状与改善。
不管确定何种会议目的，都要尽量设法使会议生动有趣，使参与者收获较多。也可以征求与会者下次会议的讨论主题，使与会者都希望下次再来。
把提会议时间
会议的主题确定后，就要控制会议时间的长短。会议时间不是越长越好，也不是越短越好，这要看会议主题的实际需要。如果在特定的时间内无法达到特定的目标，则必须加以改善，或者把会议时间延长或是把原定讨论范围缩小。
