如何识客户管理的重要牲
我们认为，现在是该从不同角度看看企业增长的问题的时候了。也许跑得更快、做得更多并未给出所有答案；也许有时这些正是问题之所在。生意场上的人们主要是看他们在哪里和他们想要到哪里的差距，进而得出结论是他们跑的还不够快。但是差距中的多少是由于速度不够？又有多少是因为跑错了方向了？又有几次是一个企业花费了很多想在一年内得到一个新的账目情况，但是这种努力的结果却只能留给了以后的岁月？又有多少次耗费巨大的项目本意是要提高客户的满意度，结果残次品率却仍然未变？
对于许多企业来说，取得有利润的成长的困难不是由于跑得太慢，而是由于追错了顾客一这些顾客或者无利可图，或者不大可能建立有利的客户关系；或者是从能建立并发展更有潜力的客户关系的客户身上撤出了企业的资源和精力。在许多情况下，问题的根源不在于缺乏有关客户的信息，而在于过分注重客户资料库的建立却没有发展并分享有用的信息。同样经常发生的是，企业并非因为缺少产品革新遭受损失，而是由于产品的存货过剩模糊了企业的注意力，导致经营成本的增长快于收人的增加。
考虑到世界变化的步伐以及新技术改变未来的速度，未来在企业寻找跑得更快的方式中占据重要位置。但是，你不可能仅仅通过追随你的客户而及时地走向未来；你要同你的客户一起跑向未来，并且很清楚他们的目的地，以及你在帮助他们到达目的地时应起的作用。这意味着你要同你的客户保持联系。
在那些与其客户取得最成功的关系的企业中，我们没有看到因世界改变的步伐而恐慌的景象，也没有感觉到技术飞速更新而使企业有大变动的紧张气氛。我们相信我们没有观察到错位的骄傲，这可以在我们的研究结果中显示出来。与此相反，我们看到的是对能创造出更多价值，以及开辟出更多的能与客户接触的渠道的潜力的激动和热情。企业清楚地知道他们能在哪个领域做得更好，并朝此方向前进。我们同样也不相信我们的观察对那些已经达到了技术成熟的极端水平的企业有什么偏见。
尽管其中的很多企业已经学会怎样在他们的企业成长方程式中的需求方有策略地应用技术，但是，在大多数情况下，他们做得不够好，远远未达到艺术地应用客户管理技术的地步。多数情况是，这些企业采用了一种相当平衡而渐近的方式，将新技术和新的客户关系策略应用到他们的经营中去，他们已学会了这样走路。
总而言之，通过有策略地分配用其获取客户、发展客户及操持客户的努力，企业能够提高其为客户和股东所创造的价值；将其在客户价值链上的位置最大化；在工业价值增加链上使自己处于能获得最大杠杆利润的位置；并能够组织好其客户关系以使合作或互助达到最有价值的程度。总结到一起，企业在上述几方面所处的位置就代表了企业的需求方策略。为了制定一个全面的能承担的客户管理计划，每个企业都必须寻找一个能在其所在市场上最佳运作的各项位置的组合。
如何建立正确的客户组合
正如罗杰斯？霍斯巴忠告年轻的泰德？威廉姆斯，进攻的首要原则是“首先要找到一个好的位置”一样。如果你没能瞄准正确的客户，那么所有策略都是无用的。所有的客户并不能创造相等的价值。他们会因其购买量，购买频次，对价格和其他产品性能的敏感度，以及获取、发展和维持关系的不同而有不同的价值。一个企业如果追逐那些无利可图或无反应的客户，那么它就浪费了资源，这些资源本来可以用来构建有价值的客户关系。
选择正确的客户相当于决定你想在什么样的水平上管理你的客户配合。我们可以用连续的三个点来表示企业经理管理其客户组合的水平一市场、团体和个体。一个企业可以选择在其客户组合中包括市场上的所有顾问，它也可以选择重点与属于某些团体的客户建立关系，或者它可以选择着眼于与特定的单个客户建立关系。一定要注意我们这里所指的关系策略的水平是“计划”和“执行”。一个企业可能有个人账户，但这决不意味着企业以单个客户为基础管理其关系策略。
一个组合的潜在价值是与现有的客户和潜在的客户的有关信息水平直接相连的。如果拥有更新的客户信息，那么企业可以通过精确地瞄准那些最有前景的客户，而避开无利可图的客户或从中抽身出来去提高客户组合的价值。如果获取客户信息并以此为基础采取行动不需要花费成本，那么所有公司都会以单个客户为基准管理他们的客户组合，而且都会通过只瞄准那些关系价值大于其获取和服务成本的客户，以便使其利润最大化。然而不幸的是，获取信息并以此为基础采取行动不是免费的。因而，“可达到的”关系组合价值在于获取和使用信息的成本。
管理你的客户组合的合适水平点在于：制定更好的客户关系投资策略的价值等于获取及使用必要的信息的成本。即使信息成本本身是合理的，但是有效地运用该信息却可能相对于获取信息来讲太昂贵了，这解释了为什么广泛地应用“分段解决”或“一对一解决”的市场营销处方并不能使所有企业的价值都最大化，而且可能抑制了企业的成长。但是随着时间的推移，企业的经济状况可能会改变，可能会获取新的信息，或者联系客户的技术变得更有效，因此那些没有定期检查并更新其组合管理策略的企业会冒着逐渐偏离其客户基础的危险。
研究结果表明，《财富》杂志排名1000名以内的企业中，不到1/3的企业清楚地了解他们的最有价值的客户是什么。虽然许多包装产品的制造商有主要客户的广泛的统计代表，但是，并不奇怪，这些制造商们的客户信息水平却是最低的。而做为中介服务的企业具有最高水平的有关客户的信息。
许多企业发现，对他们的整体客户组合中的一部分有详细了解并从整体上毫无偏见地管理所有其他的关系是很有价值的。
销售队伍规模
在一定的情况下，企业可能会有理由选择构成市场的客户群整体做为其客户组合。这种策略，就像一个“指数化”互助基金，创立这样一种客户组合，其内在价值平均后等于整个市场的价值。组合经理管理组合是以假设所有的客户都创造相等的价值为基础的管理。或者由于鉴别不同客户的创造力会花费很大成本；或者按不同客户的创造力来行动会耗费高成本，所以按所有客户都创造相同的价值的假设来管理客户组合。只有当企业拥有供应方优势，如：低生产成本或较好的获取、发展、维持客户关系的技术时，这种指数化策略才会取得更好的成果。在指数化策略中增长，在很大程度上是客户数量的增加’从而也就是销售量和市场份额的增加！
如果客户人数是相对同质的，在某种意义上所有客户关系都大体上具有可比的价值，企业对于它吸引或维持哪个客户关系几乎是漠不关心的。这种客户组合的“交易规则”是十分简单的一资源有多少就购买多少。但是，如果企业的客户群具有各不相同的客户关系价值，企业在市场层面上的客户关系管理将受到那些着重于抢走企业的最有价值的客户的竞争对手的严重威胁。
在以市场为基准的关系组合中，买者和卖者的关系经常是可替代的，并且以宽泛的同质性和自我选择为基础。这适用于所谓的大市场物品，但是也会适用于狭窄的市场上的客户关系，如重型机车市场。
在团体层面上管理关系组含
相应地，客户组合的经理也可以把精力集中于能带来更大的总体收益的特殊的区域或某种类型的客户身上。这样做，比在市场层面上管理客户关系组合需要更充分的客户信息，并且会牺牲某些因分散化带来的利益。这种策略把客户关系组合经理的命运更紧密地同某一特殊客户团体的命运连在了一起，推动经理专注于满足该团体的特别的需要。因为在许多案例中这些客户也是同质的，也易于被竞争对手抢走，所以企业必须不断寻找在显著位置上的优势，或在其客户基地周围设置障碍。
当然，企业可以选择对一个市场内的几个团体提供服务。但是，能成功地做到这点的能力依赖于企业生产出这样一种产品的能力，该产品既能吸引其他团体，同时不减少或破坏对企业最好的顾客的吸引力。例如，美国的USSA，一个保险公司，通过瞄准对军官及其需要的方式建立了它的特殊的有价值的客户组合。由于军事力量的削减，公司扩大了其目标基地。这一策略是否能奏效，取决于这些新的团体在多大程度上相似，还取决于容纳任何不同的团体，是否会解释USSA的特殊的位置。
在个人层面上管理客户关系组含
在市场这块宝石的最好层面上’企业可以单个客户为基准管理其关系组合。这比其他管理策略需要更深人的客户信息，而且由于依赖于客户的数量和价值改变的特性，因此客户信息，而且由于依赖于客户的数量和价值改变的特性，因此客户组合管理者需要有更成熟的联系技术。在过去，只有特别有价值的客户关系，比如那些富有投资者或玩大筹码的赌客，需要对其提供个人化的特殊对待。但是，新技术使对更普通的有价值的关系进行以个人为基础的管理成为可能。
当从更好的关系管理决定中获得的预期收益大于获取及维持有关信息和知识的成本时，投资于以客户为主的信息和知识是有利可图的。为了改进这种决定，客户关系价值分布、或客户对创新的反应的某些改变是存在的，而且必须值得弄清客户相对于其他人的位置。因此，当客户分布在关系价值、偏好，或者需求上存在很大差异时，客户组合管理倾向于在个体这个层面上进行。
对个体关系的动态管理包括定期检查，以及决定对每一个关系投资于何种层面及类型。在过去，这样做意味着限制个体管理的数量，但是，随着信息技术的改进，以及客户模型的完善，使得企业能够在个人层面上对大量的客户进行管理。
如何找到客户联系策略的基石
我们能够发现那些把客户关系管理得特别好的企业都具有相同地特征：他们非常善于发掘、管理以及应用客户信息；他们在建立客户时有效地运用我们所谓的“客户联系技术”；他们清楚客户组合的现状，而且据此采取行动。换句话说，这些企业早已超越了“谈论”、“以客户为导向”的阶段。他们拥有联系客户的工具，而且知道作为一种企业策略，怎样去同客户进行联系！
客户信息、客户联系技术，以及客户经济状况是客户联系技术的基石。他们使企业有可能决定沿着寻找利润的方向前进。
客户信息
我们把“客户信息管理”定义为在获取、发展以及维持有利可图的客户组合时，信息和经验的有效杠杆作用。“客户”、“信息”和“管理”，每一个词都是定义的中心，是高度互相依存的三个词。许多企业拥有充足的与客户有关的信息，但是他们经常分散于各种资料库中或者保存在雇员们的脑子里，而这些雇员，并不相互作用。其结果只能是，这些企业不能系统地建立并应用这些信息，而这些信息本来是可以增强他们的客户关系的。在一这点上，我们的调查结果表明，并不是由于缺少客户信息本身，而是缺少管理这些信息的规范的程序，因此阻碍了企业建立更好的客户关系的脚步。
客户联系技术
客户联系技术创立了与客户面对面地直接交换信息的途径，或者开通了一条交换信息的渠道。这些联系可能被用于促进与客户的交谈，剌激合作，或者进行交际以及对客户进行照顾。联系技术包括在线系统（因特网），自我服务系统，机会管理（即销售权力自动化）系统，以及客户照管系统(即呼叫中心）。这些联系技术能降低搜寻时间，以及把买者和卖者联系起来所必需的成本支出。这些技术可用于客户所希望的商品或服务的特殊化，以及商品或服务的获取、或生产，就像在大规模客户化情况下一样。一旦某一个人成为客户，那么，这些系统可以用来传递并交换信息，提供即时的支持。尽管大多数技术的应用，与已有的更有效的技术比起来，目前仍处于自然性的，直接的状态，但是这些技术正在提高其支持策略改变的能力；扩展潜在的客户基地，改变价值构成，定义在价值增加链中新的角色地位，以及促进买者和卖者的合作与互相依存。
客户经济状况
客户经济状况为企业提供了一套工具，企业据此估计应该如何在客户信息和联系技术上进行投资，以获得有价值的客户组合，促进企业和股东价值的增长。所有客户并不创造相等的价值。了解了个别的关系价值，企业能估算出关系价值的分布，客户的反应，有效地使用资源，去获取、发展并维持客户关系。
客户的经济状况这一工具，可以决定正确的客户组合管理层面。
如何管理客户知识
如果他们真想了解他们的客户，经理们就应该不仅仅把收集和分析定量的信息作为最习惯去做的事。许多企业用了很大力气去积累有关客户的信息，但是他们真正了解到哪些客户的有关知识，以及他们怎样管理那些知识的呢？不幸的是，积累信息仅仅是获得知识的第一步，如果企业想要成功地运用与客户联系的策略的话。信息只是一些原材料，只有经过组织、分析并理解后，才可以用来构建成有关客户的知识。这些知识必须以最好的方式得到应用并得到管理，以便最大限度地支持投资决定和资源配置。
我们把“客户知识管理”定义为在获取、发展以及保持有利可图的客户组合的过程中，有关信息和经验的杠杆作用，其中“客户”、“知识”和“管理”三个词是高度相关的。为了得到全部价值，三个因素必须在一个封闭的环境中紧密合作，这个封闭的环境是指集中精力获取正确的客户和正确知识，并且将这些知识以最好的方式应用到使客户关系价值最大化上去。
如果在没有充分的管理客户知识为基础的情况下去管理客户关系，会限制传递给客户的价值量。如果拥有充分的客户知识，但是都没有把它放在正确的位置上，也就是说没有编辑、整理这些知识，没有让它在你的网络中发挥出杠杆作用，那么你会错失良机。投资于客户知识的基础设施建设和程度，但是却没有把这些知识有效地应用到客户关系管理程序中，是对资源的浪费！
