企业可以根据自己的实际情况和具体需求,选择部分指标对供应商进行考核。其中有的指标也可以变换一下角度,比如可以用数量的指标来考核交货准时与否,相应的指标是按时交货量;又比如可以用总缺货率来替代总供货满足率。
2定性指标,包括工作质量、服务水平、配合表现三个方面。
供应商考核的定性指标
工作质量服务水平配合表现
供货的准确性服务的主动性配合的积极性
跟进的及时性反应的灵敏性改进的参与性
管理的严密性沟通的难易性要求的满足性
定性指标不能通过公式来计算,只能通过相关人员的感受来评判,在一定程度上影响了结果的客观性。而且,有些指标的指向也比较空泛,企业可以根据自身的特点进行选择和细化,要求是突出客观性、强调易操作性。比如管理的严密性,就可以根据供应商的报价行为来考核,包括报价的及时性、完整性、客观性、透明性等;再比如要求的满足性,包括是否能按要求提供相关文件或样品、是否能做到不与影响本公司切身利益的相关方合作、是否能对各种投诉进行妥善处理等。
二、明确规程以保证考核的公正性
在落实供应商考核指标的同时,要明确考核的规程,以便照章办理。规程的内容,主要包括考核时间、考核部门、考核方法、考核兑现。
1考核时间。通常对供应商的考核都是按月进行,按年总结。这样做的好处是:可以对供应商的供应绩效进行动态的考查和全面的评价。通过月考查,就能掌握供应商供货行为的变化。有的供应商的表现可能相对平稳,有的供应商的表现可能起伏很大,但某一个月的指标只是一个片段,也会带有偶然性,不能全面、真实地反映供应商的绩效。通过年总结,就能基本上判断出供应商的供应能力、服务水平以及配合态度,相应的结果也会更全面、更真实一些。
2考核部门。不同指标需要有不同的部门来考核,企业可以根据各自的组织架构决定考核部门。在生产企业,参与考核的职能部门较多,比如质量考核可能涉及质检、技术、生产等部门,供应考核可能涉及仓库、生产、质检、采购等部门,服务、合作方面的考核会涉及采购、生产、财务、仓库、技术等部门。在销售企业,参与考核的部门会相对少一些,主要集中在采购、运营和财务部门。
3考核方法。确定考核方法,最主要的是解决依据问题。从打分的角度看,需要确定的是权重和分值。
权重体现重要程度,分值体现优劣状态。针对定量指标和定性指标,分值又有不同的计分方式,定量指标通常采用基准法,定性指标通常采用对应法。从分值的角度看,需要确定的是区间,不同的区间代表不同的级别。关于权重、分值和区间,我们可以通过下面的实例来说明。
某企业对供应商的考核内容包括价格、质量、交期和协调四个部分,权重系数分别为04、03、02和01,也就是说在100分中,价格占40分,质量占30分,交期占20分,协调占10分。分值分为两种情况,定量指标用的是基准法,以价格为例,基准分为20分,供应商的价格如果比标准价(由公司根据市场价格和估价决定)每高出1%就扣2分,扣光为止;反之每低出1%就加2分,直至40分。定性指标用的是对应法,以协调为例,按照配合程度的高低评分,最高为10分,最低为0分。各项内容的分值汇总后,得分在85~100之间可评为A级,70~84分为B级,70分以下为C级。
4考核兑现。企业要根据考核结果制定相应的兑现政策奖优罚劣。通常有三种方法:一种是物质奖励,比如为各品类最佳供应商(得分最高者)颁发奖金;一种是精神鼓励,比如为所有优质供应商(A级)颁发奖状;一种是待遇分级,针对不同等级的供应商给予不同的待遇。关于待遇分级,我们也可以通过一个实例来说明。
某公司的供应商考核兑现政策明确规定,对不同等级的供应商在关系发展方向、采购优先等级、订购量、财务结算、检验制度、接触频度六个方面给予不同的待遇。以关系发展方向为例,A级为加强合作,B级为讨论整顿,C级为提出警告;以订货量为例,A级为增加订量,B级为按需决定,C级为减少订量;以财务结算为例,A级为准时结算,B级为5天期票,C级为15天期票。
(第三节) 供应商维护的趋向和对策
供应商的管理,从大的方面讲应该包括三个部分:准入管理、动态管理和关系管理。准入管理的主要内容是供应商的评定,动态管理的主要内容是供应商的考核,这两个部分中需要把握的要点,我们已经在上两节分别作了归纳。这里要谈的是供应商的关系管理,要点是趋向和对策。
一、趋向是将合作共赢视为重心
在传统的采购活动中,采购商和供应商的关系相对简单,双方是一种纯粹的交易关系。这种交易关系开始时以价格为焦点,随后扩展到质量、交期、服务等问题。到了20世纪80年代,在发达国家中,采购商和供应商的关系发生了战略性的变化。
1变化的起因。随着降低成本的空间不断压缩,不少企业开始把注意力转向了占企业成本大头的采购支出,并取得了明显的效果。1999年科尔尼公司对全球成本管理卓有成效的162家领先公司的调查结果表明,在这些公司通过压缩采购支出所取得的收益中,有相当的比例来自于与供应商关系的改变和共同流程的改进。
而且,越来越多的采购商也认识到与供应商建立长期合作关系的必要性。早年的一项调查结果显示,美国企业发展供应商的目的基本上都是从自己的利益出发,比如有76%的企业发展供应商的目的是为了减低库存,有75%的企业是为了控制成本,有70%的企业是为了保证供应,有67%的企业是为了缩短供货周期,供应商的利益几乎无人关注。稍后的《国际电子商情》一项关于“供应商管理的期待”的调查结果表明,在考虑自身利益的同时,采购商开始把目光转向了合作共赢。从自身利益来看,有28%的企业期待降低成本,有27%的企业期待稳定质量,有11%的企业期待保证交货期等;就合作共赢而言,有44%的企业期待建立长期的共同目标,有22%的企业期待共同利益,有16%的企业期待形成互补优势。
2变化的特点。从变化的特点看,主要表现在三个方面:一是关系性质的转变,由单纯的买卖关系转向业务伙伴关系;二是盈利模式的改变,由追求单赢转向促进双赢;三是合作关系的转变,由商业合作转向战略合作。
为实现这种转变,采购企业进行了大量的、多方位的尝试。比如,从双赢的角度出发帮助供应商改进流程降低成本,通过减少供应商数目来增加相互间的依赖关系,采用供应链模式与供应商建立共同的战略目标等。
此外,不少企业还通过早期参与、协商采购等方法,促进双方的互动和共赢。
二、对策是把区分类型作为前提
供应商关系管理的重心是合作,但企业不可能与所有的供应商都建立相同的合作关系。企业要想与供应商建立与其地位相适应的合作关系,前提是要对供应商进行分类。
1分类的角度。供应商分类的角度有很多,有的从对本企业的重要性角度分类,有的从物资重要性角度分类,有的从供应商的能力和同步性角度分类,有的从双方满意度角度分类,有的从成交方式角度分类,有的从供应商特征角度分类,有的从关系层次角度分类,有的从交易地位角度分类,详细的分类情况请见。
供应商分类角度一览表
角度
分类
类型一类型二类型三类型四
对企业的重要
性 战略合作型优先型重点商业型商业型
物资重要性战略物资型杠杆物资型瓶颈物资型一般物资型
能力和同步性有能力同步型
有能力不同步
型 没能力同步型
没能力不同步
型
双方满意度双方满意型
采购方不满意
型
供应方不满意
型 双方不满意型
成交方式供应链型公开竞价型网络型渗透型
供应商特征专家型行业领袖型
小批量多批次
型 低产无规模型
关系层次
自我发展伙伴
型 共担风险型运作联系型持续接触性
交易地位对抗性协作型
非对抗性协作
型 对抗性公平型非对抗公平型
所列出的分类,可以为企业的相关工作提供参考。企业应该根据组织的特征和关注的重点,挑选一种或多种角度,对供应商进行合理的分类,为完善供应商的关系管理打好基础。
2相应的对策。当供应商分类工作完成后,企业就需要针对不同类别的供应商采取不同的方法,以维护和发展相互间的合作关系。
如何采用相应的对策?我们以供应商提供的物资重要性分类为例,做一个简要说明。
对提供战略物资的供应商,可以通过建立战略合作伙伴关系的方法,致力于长期的紧密合作,在企业内部建立起与供应商相适应的经营理念和协调机制,并通过签订长期合同的方法,在保障企业货源的同时,促进供应商产出规模的稳定性。
对提供杠杆物资的供应商,可以通过集中采购实现规模效应,并尽量减少标准化产品的供应商数量,努力增加同一个供应商的不同品种,以增强相互之间的依赖关系。
对提供瓶颈物资的供应商,可以通过开发新供应商或寻求联合采购的方法,拓展供应渠道减轻制约度,同时要加强与现有供应商的沟通,多方出击以减少供应风险。
对提供一般物资的供应商,在保持正常合作的同时,可以通过采取简化采购流程、减少交易频率等方法,降低采购成本。
供应商的关系管理,除了进行合理的分类和采取对应方法外,还要特别关注影响供应商关系的关键因素。概括而言,影响与供应商关系的关键因素有三个:一是信任程度,二是对应地位,三是交易频率。信任程度的多少、对应地位的强弱、交易频率的高低,都会在不同程度上影响双方关系的走向。对此,采购总监要有足够的思想准备,并应该采取相应的措施来防范这三种因素的消极影响。比如,通过提高商业道德来增强互信基础,通过减少逆向操作来公平行使权力,通过选择采购模式来扩大合作范围等。
联邦快递陆运公司每年的技术采购额达28亿美元,负责业务的副总裁为此把供应商的关系管理看作是公司的战略行为,并在完善与供应商的关系方面花费了很大精力。陆运公司根据业务特点把供应商分为三种类型:一种是“信任级合作伙伴”,如HP、IBM等;另一种是“重要供应商”,如AT&T、EMC等;还有一种是“临时性合作伙伴”,如SUN等。副总裁对不同供应商所花费的时间和精力是不同的,因为他认为“并不是所有的供应商都地位平等”。对三种不同类型的供应商,副总裁与之接触的时间安排分别是每两个月、每季度、每一到两年。在与关键供应商会面时,陆运公司会向他们提供最新的财务状况、中长期目标、业务方向、最优采取的行动、技术要求等,旨在让供应商对公司的业务发展和技术要求有更多的了解,从而为公司提供更适合的产品和服务。陆运公司对供应商的付出也得到了相应的回报,遇到突发状况时,都会得到供应商的全力支持。比如,陆运公司下属的一家货运公司,由于竞争对手的垮台而业务量激增,以至于原有的IT设施无法应付,为此副总裁联系HP,要求提供更多的硬件设备支持,结果第二天HP就把产品运送到位。“为了管理和维护稳定的供应商关系,陆运公司表现出最好的态度和流程,我们的业务代表就驻扎在他们的货物分类点,我能理解他们的业务,从而能够迅速推荐合适的解决方案,这些方案能够让他们更灵活。”作为“信任级合作伙伴”的HP对陆运公司的供应商关系管理给出了如此的评价。事实上,陆运公司也正是由于重视供应商的关系管理,才始终处于技术应用前沿,正是由于开展与供应商的战略合作关系,才使得公司的业务产生了更多的价值。
陆运公司的供应商关系管理之所以能够取得如此成效,离不开三项举措。首先是对供应商进行合理的分类,以对业务的重要性为标准;其次是采取不同的对策,对关键客户投入更多的精力;最后是关注影响关系的因素,从建立互信做起。值得称道的是,陆运公司通过增加公司业务的透明度,让供应商知道企业的目标、熟悉业务的流程、了解技术的要求,进而达到了获取更多优质产品和服务的目的,拓展了公司的增值途径。