(第一节) 采购合同谈判的特征和技能
做好采购合同的谈判，首先要清楚谈判的特征，其次要掌握谈判的技能。
一、谈判特征引发对技能的要求
所谓采购合同谈判，就是为了实现采购的目标，与影响采购目标实现的直接关系人进行协商并寻求一致的过程。采购合同的谈判有四大特征：一是目标的确切性，二是地位的对等性，三是意向的互通性，四是结果的或然性。而谈判的这些特性，又从根本上引发了对谈判技能的要求，因为缺乏技能往往会导致谈判的失败。
１目标的确切性。谈判目的的确切性，表现在谈判双方都有既定的目标。这些目标主要涉及价格、权责、条款、履约、合作五个方面。虽然目标是双向的，但要求却是趋同的。无论是采购商还是供应商，对价格的目标要求都是合理，对权责的目标要求都是清晰，对条款的目标要求都是有利，对履约的目标要求都是及时，对合作的目标要求都是共赢。这种要求的趋同，站在不同的立场上又有着本质的差异，因为双方对合理价格的定位、对清晰权责的理解、对有利条款的认定、对及时履约的指向、对共赢合作的期盼并不一致，有时甚至是对立的。双方在认识上的差异需要通过谈判来协调，而协调是否能够取得理想的效果，又取决于谈判技能的高低。
２地位的对等性。在谈判过程中，双方的地位是对等的。这种对等性表现在两个层面：首先双方都具有能影响对方最终目标实现的筹码，都存在要挟和被要挟的可能；其次双方筹码的多少，又会因为交易内容、成交时限、市场态势、商业信息、谈判方式的不一而不同。哪一方对交易内容、成交时限的满足度更高，在市场态势中更有竞争优势，对商业信息（特别是对手的底细）掌握得更全面，谈判过程中更有策略，就可以获得更多的筹码。而其中商业信息掌握的程度，谈判策略的优劣，又都与谈判技能的高低有着直接的关联。
３意向的互通性。谈判的基础是双方意向的沟通和互动。不论是哪一方都需要将自己的立场、观点、要求准确地传递给对方，同时还需要对对方所传递过来的信息做出恰当的回应，对不能认同的意向进行反馈，对可能达成的意向进行协调。因此，如何让对方明白自己的意图、接受相应的提议，或者是考虑对方的意向、做出必要的妥协，也就成了谈判的关键问题所在。这种意向的互通性，需要具备一定的谈判技能，否则就难以实现意向的准确传递并做出恰当回应。
４结果的或然性。谈判的结果是不可预知的，既有成功的希望，也有失败的可能。同样的谈判条件，会因为谈判准备、谈判方案、谈判人选、谈判策略的差别而产生完全不同的结果。谈判前具有优势的一方，并不代表着能在谈判中继续保持优势，也不意味着会在谈判结果中获取更多的利益。这种优势的变换，与谈判的技能不无关系。
日本航空公司决定向美国麦道公司购买１０架新型飞机，派出了以常务董事为领队的谈判小组赴美洽谈购买合同。谈判小组刚到美国，麦道公司就来电约定在第二天进行谈判。日方谈判小组代表带着一脸的疲惫应约，被麦道公司视为有可乘之机，于是在开门见山地重申双方购销意向后，迅速进入谈判议题。随后的两个半小时中，麦道公司通过放映相关的图表、数据、画面，显示了麦道飞机在性能和价格方面的优势，但日航的谈判小组却一言不发、无所表示。麦道公司的主谈判急切地问道：“有什么不明白吗？哪里不明白？”日方谈判助理答道：“对不起，从一开始就不明白。”日方领队也表示同意并询问是否可以再放一遍，麦道主谈判别无选择，在重播的同时也失去了最初的热忱和信心。日航通过采用不应对策略在第一回合让麦道公司先输了一局。
当谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航领队表现得十分迟钝，不是听不明白就是词不达意，使得麦道主谈判感觉到对方根本不是对手，原先准备好的论点、论据、推理、说服策略全无用武之地。为了尽早结束这场令人不快的谈判，麦道主谈判接着对方似乎表达不完整的话题，给出了价格可以商量、性能可以改进的许诺。日航通过制造假象的策略又获得了谈判的主动权。
面对麦道的轻率许诺，日方开始了乘胜追击。首先提出了降价２０％的要求，麦道回应可以降价５％，随后日方提出降１８％，麦道同意降６％，双方唇枪舌剑，谁也说服不了谁，商定两天后再谈，麦道主谈判表示“如果价格太低，宁可不卖”。麦道的最后通牒，迫使日方决定适可而止。两天后谈判重新开始，日方要求降价１２％，麦道回应最多７％，谈判再一次陷入僵局。就在麦道主谈判收拾文件准备终止交易的时候，日航领队一反常态，十分流利地表示：“你们对新型飞机的介绍和推销使我们难以抵挡，如果同意降价８％，现在就可以起草购买１１架飞机的合同”，并笑吟吟地起身把手伸给麦道主谈判。
麦道谈判代表也笑着起身与日航代表握手，并回应道：“祝贺你们，用最低的价格买到了世界上最先进的飞机。”
这则案例在揭示谈判特征的同时，也让我们体会到了谈判技能的重要性。正是由于日航谈判小组运用了不同的谈判策略和技巧，才能在谈判中变被动为主动，变劣势为优势，最终实现了谈判的目标，以前所未有的低价买到了最先进的飞机。相比之下，麦道公司虽然卖出了飞机，但谈判并不成功，谈判技能也略逊一筹，虽然也做了充分准备，但针对性不足，灵活性不够，以至于在谈判中不能识破对手的意图，缺乏积极应对的手段，结果由主动变为被动，由优势转为劣势，节节败退，最后不得不以历史最低价与对手成交。反过来说，假如日航代表没有转劣为优、把握机会、见好就收的技能，这场谈判也只能以破裂而告终。作为采购总监，应该学习日航的经验、汲取麦道的教训，否则就难以在采购谈判中实现预期的目标。
二、谈判技能可影响博弈的成败
谈判技能对博弈成败的影响，主要显现在谈判的准备和谈判的过程之中。
１谈判准备的博弈。购销双方在进行谈判前，需要做好相关的准备工作。需要准备的项目，包括谈判资料、谈判方案和谈判人选，具体的内容、角度、要求。
谈判准备内容一览表
项目内容角度要求
资料准备
需求分析所需品种、具体数量、供应时限
供应分析市场态势、竞争状况、渠道分布
对手分析资质信誉、优劣所在、谈判风格
准确性
实用性
方案准备
目标安排最高目标、中等目标、最低目标
细节安排谈判主题、谈判日程、谈判时点
备选安排预期问题、可能影响、应对方法
针对性
可行性
人选准备
规模确定光杆司令、微型小组、大型团队
人员确定业务能力、知识构成、心理素质
分工确定首席代表、谈判顾问、辅助人员
对应性
互补性
在资料准备项目中，关键要做好对手的分析工作。除了了解对手的谈判风格以外，更重要的是对双方在谈判中的优劣势有到位的分析。比如对手的优势在哪里（技术、质量、价格、服务）？主要的问题是什么（产能、资金、销路、时限）？成交的价格区域（高于目标、接近目标、低于目标）？交易成败的影响（较大、一般、较小）？对手的妥协程度（较大、较小、根本没有）？只有通过细致准确的对手分析，才有可能在谈判中处于主导地位，赢得博弈。
在方案准备项目中，重点要安排好谈判的目标，要做到实事求是、留有余地，进可攻退可守。同时，也要对谈判中可能出现的问题有充分的预估，在权衡利弊的基础上准备好应对的方法。方案准备的成功与否，会直接影响到谈判双方优劣势的转化趋向，只有方案准备得相对充分，才有可能在谈判中争取和保持优势。
在人选准备项目中，要紧的是首席代表的确定，除了业务能力、知识构成以外，首席谈判更应该具备较好的心理素质，能正确认识和扮演自己的角色，能积极承受和化解压力，能准确判断和利用机会，既能坚持不懈也能随机应变，既果敢又有耐心，等等。当然，首席代表不可能是个完人，对其要求也不能过高，有独当一面、把握全局的能力是最基本的条件，不足之处可以通过团队其他成员的强项来弥补。只要有了合适的首席谈判代表，就可以在谈判的过程中左右气场，获得先机。
谈判准备的好坏、技能的高低，直接决定了谈判者双方手中“王牌”的多寡。谁的谈判准备做得更好、技能更高，谁就有可能在谈判的博弈中先胜一筹、占据上风。
２谈判过程的博弈。谈判过程包括不同的阶段，呈现不同的状况，需要不同的策略，有着不同的做法。谈判中的主要阶段、基本状况、应对策略、大致做法，我们可以通过一张表格进行简要的概括。
谈判过程的博弈技能一览表
阶段状况策略做法
试探相互摸底
先礼后兵显出诚意，表示尊重
答非所问巧妙应答，避重就轻
投石问路主动提问，获取信息
反应询盘发盘
留有余地把握适度，保留弹性
随机应变抓住机会，妥善应对
声东击西转移焦点，曲线进取
磋商
占据优势
借刀杀人给出比价，造成压力
压迫降价利用优势，主动出击
敲山震虎点出软肋，趁势拿下
最后通牒限定条件，逼迫就范
势均力敌
欲擒故纵制造假象，换取机会
坚持不懈固守目标，坚持到底
差额均摊选择中庸，相互退让
处于劣势
哀兵姿态摆出理由，争取同情
直捣黄龙确定目标，破釜沉舟
百般挑剔罗列问题，寻求突破
釜底抽薪核实成本，防范暴利
所列出的情况，相对比较简单。在实际的合同谈判中，遇到的问题、较量的对手会复杂许多，因此，采购总监只有掌握更多的技能，真正做到知己知彼，才有可能百战不殆。
谈判技能表现为多方面和多层次。比如，谈判的战术有拉锯战、攻心战、迂回战等，谈判的方法有价值型、强硬型、温和型等，谈判让步的技巧有小幅让步、需求让步、条件让步、相互让步等，谈判风格有严谨型、务实型、灵活型等。
中国有一句经商名言叫做“货真价实，童叟无欺”，在英语中也有一句类似的名言叫做“ＮＯＴＲＩＣＫＳ”。除了句子本身的含义，有人还将其每一个字母都当做一个要素，并与谈判力拉上了关系：Ｎ（ｎｅｅｄ，需求），需求越多，谈判力越小；Ｏ（ｏｐｔｉｏｎｓ，选择），选择越少，谈判力越低；Ｔ（ｔｉｍｅ，时间），时间限制越小，谈判力越大；Ｒ（ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ，关系），关系越近，谈判力越大；Ｉ（ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ，投入），承诺投入越多，谈判力越低；Ｃ（ｃｒｅｄｉｂｉｌｉｔｙ，可信度），可信度越高，谈判力越强；Ｋ（ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ，知识），知识越多，谈判能力越强；Ｓ（ｓｋｉｌｌｓ，技能），技能越高，谈判力越强。采购总监可以分析一下各要素和谈判力的相关性，对自身的要素进行必要的调整，以增强企业的谈判力。
谈判过程中是否有把握能力、技巧应用是否得当，会直接影响谈判结果的走向。拥有把握能力、技巧应用得当，会有效利用天时和地利，就有可能求得人和，成为博弈中的赢家。
有一位采购专家在谈到采购管理的艺术性时，举了两个与合同谈判相关的小例子。
其一，他还在当采购员的时候，与一家初次打交道的供应商基本谈妥了某种化工原料的交易价格。但在确定交货时，供应商又提出是否可以涨点价，他当即吼道：“想都别想，就是断货，我也不会再和你做生意了。”结果，第二天所定原料如期到货，这位供应商从此再也没有在交货前谈过提价的要求。
其二，他所在的公司新招聘了一位采购员，他给出的要求是所有订单要货到付款，还要有折扣。有一次，新来的采购员要采购一套设备，供货商只有一家，条件是必须到款发货，而且不给折扣。这位采购员犯了难，找他请教方法，他秘授了一招，结果不但货到付款，而且还给了１５％的折扣。为此，同事问采购员用了什么方法，采购员笑答：“不就是哄人吗？”采购员的回答，实际上已经道出了“秘招”的奥秘所在。
两个小例子说明，在合同谈判过程中要见机行事，要学会软硬兼施，该硬就硬，该软则软，有时候还可以使一些小的计谋。这位采购专家给部下支的密招，就是以毒攻毒。如果把采购和供应的关系比作“尔虞我诈”，实在是有点过头，但商场如战场，为了取胜有时候也得出一些怪招，必要时也可以针对“欺诈”用上一些“诡道”。从某种意义上讲，这也算得上是一种谈判的技能。采购总监如有兴趣，不妨学学着名的“诡道十二法”，掌握一些“攻其无备、出其不意”的谋略。
(第二节) 采购合同定审的环节和重点
合同谈判结束后，就要立即着手合同的拟定和审批工作。在合同的拟定和审批环节中，又有不同的重点。
一、合同拟定环节重在规范
拟定合同环节要做到三个规范：原则的规范、内容的规范、形式的规范。
