这些还只是洋啤酒品牌，国内更不得了，目前各地啤酒品牌相加总数超过1500种！即使每天品尝一种新口味，也要整整三年才能尝遍，而这个数字还在迅速增加！
选择第一次成了一个难题。
选择是如此之多，这是消费者的天堂，同时也是绝大多数商家的地狱。如果你是啤酒厂商，如何能让消费者选中你这1/1500？
不要以为这只是啤酒行业的事情，选择的问题早已经渗透到了我们生活的方方面面。
矿泉水：国内的矿泉水企业大约有1200多家，而生产能力在万吨以上的企业仅占其中的10%左右。更多的企业由于资金少，生产规模小。
美容美发：美容服务性机构的从业人员约为1600万人。美容机构的保有量约为172万家，年增长率约为5.84%，其中近51%左右的机构是近五年开业的。
感冒药：目前国内6000多家制药企业中，有1000多家在生产不同种类的感冒药，消费者所熟知的感冒药品种至少有二三十种。
广告行业：中国广告协会官方公布的《2010中国广告经营单位排序报告》中提到，2010年全国共有广告经营单位243445户，比2009年增长18.76%。
如果说这些数字还不能让你感受到危机的话，那么中国中小企业协会会长李子彬在2010年5月公布的数据足以让你感到震撼。截至2009年年底，中国在工商部分注册的中小企业已达1023万户，此外还有数量更多的个体工商户。目前，中小企业占中国企业总数的99%以上。这意味着企业竞争在逐年加强，而竞争的结果，则是消费者的选择越来越多，你的企业被选中的概率越来越小，做老板越来越累，仅仅依靠提升管理来参与竞争变得越来越不管用。
“选择太多”的困境要如何才能走出？
选择太多的根本，是产品同质化严重。
其实，仅仅是产品的种类繁多，客户是不会感到迷惑的，客户感到迷惑的是各种产品没有区别。A啤酒说它的啤酒好喝，B啤酒说自己的更好喝，C啤酒说自己的还要好喝，于是客户就头晕了，不知道选哪个才好，感觉选择太多了。
最后，客户选择了最便宜的那一种啤酒。
这就是产品同质化带来的问题。当产品都一样时，客户进行选择的唯一依据就只有价格，客户会选择价格最低的那一个。为了生存，各企业只有拼命降价，于是我们的企业就这样被拖入了价格战。
价格战，刀刀见骨，打到最后，企业陷入了困境：提价没人买，降价没钱赚。利润十分微薄，外部环境一旦发生改变，企业就只能在亏本经营和无人问津之间作痛苦的选择。
二、对策：别把对手当榜样
企业很无奈，价格战也是不得已。要停止价格战首先要走出同质化，那么，如何才能走出同质化呢？
答案就是：别把对手当榜样。
企业家最容易犯的一个错误就是把你的竞争对手当做榜样。很多老板都爱学习，深知“他山之石可以攻玉”的道理，恨不得把别人的优点统统拉到自己身上来，但是这样的做法有这么几个问题：
首先，单纯的模仿只能让你最多成为第二。“王老吉”成功了，你马上推出一款从味道到包装都十分神似的“李老吉”凉茶，然后说“喝李老吉也不上火”，能够成功吗？这样的事情不是没有发生过，当年“老干妈”豆瓣酱红遍大江南北的时候，超市货架上挤得满满的“老干娘”“老干爹”“老干姐”……好笑吗？但很多企业恰恰正是这样做的。
这样模仿的后果是显而易见的，到今天为止，“老干爹”们并没有替代“老干妈”。“王老吉”带动了凉茶市场的扩张，可目前也没有哪一款凉茶能够超越王老吉。在消费者心中，模仿者永远不可能超过第一名，哪怕你真的具有实力也不行。迈克尔·杰克逊去世了，全世界那么多粉丝，那么多模仿者，几亿人中间就没有一个跳舞比他跳得更好的吗？我相信是有的，可只要他是在模仿，他就永远不可能在大家心目中超过迈克尔·杰克逊。“一直被模仿，从未被超越”，这就是大家对杰克逊的评价，也是客户对市场上第一名的感觉。
其次，“他山之石可以攻玉”是没错的，可是他人的优点到了你的身上未必还是优点。西施是美女，生病了不舒服，皱个眉头捂着胸口大家都觉得太美了，很迷人；换个丑八怪呢？大家都被吓跑了。这就是东施效颦。
再者，模仿的结果是强化了你的对手，“老干爹”潮水般地涌出其实是在为“老干妈”打广告，只会让客户相信“老干妈”非常好才会出现这么多的模仿者。
我们可以学习别人，但是永远不要模仿别人。
错把你的竞争对手当做榜样，也就是所谓的“标杆法”，是广大企业家最喜欢用的一个方法，其结果是削弱了自己（自居第二位），加强了对手，还把自己拖进了同质化的价格战中。我模仿行业标杆，你也模仿行业标杆，他也模仿行业标杆，结果我们大家做出来的东西都差不多。标杆可以活得很快乐，因为他是老大，客户就只认他。市场上的模仿产品再多，王老吉还是卖得很火；李老吉、张老吉们就只能靠价格战拼个你死我活，这些模仿者花了大价钱却只是给王老吉做了广告。
三、具体操作：找到产品的独特价值
“蓝海战略”“红海战略”……一个个名词搞得老板们头昏脑涨，每次参加各种学习都觉得很有道理，可是回到企业还是不知道如何操作，只好继续压成本、降价格……怎样才能走出价格战？
答案其实很简单：走出同质化的方法，就是要让自己跟人不一样。请记住，有时候，换个方向，就是第一。
关键是要找到产品的独特价值。
说了很多“同质化”，其实“同质化”是个伪概念，不存在真正一模一样的产品、企业和品牌。任何人或者事物都必有其独特之处，之所以给人“同质化”“差不多”的错觉，其实是营销没有做好，失败的营销让产品淹没在同类中，而成功的营销则可以让你与众不同。可口可乐和百事可乐有什么区别？很多人闭上眼睛喝一口，根本区分不出来，如果百事可乐也用标杆法，模仿可口可乐，打价格战，那么今天我们肯定就看不到百事这个品牌了。
没有人愿意买东西的时候，看到的都是千篇一律的产品，人总是希望能够有所选择，而选择就意味着存在不同，人们总是希望在不同中寻找到最需要的、最合适的。人们的这种普遍心理，正是战略性营销的出发点。
我们可以说，营销就要从这个“不同”入手。要把产品卖出去不是要学你的竞争对手，跟他做一样，而是反其道行之，刻意与对手的产品保持距离，找出不同，用自身的独特价值去吸引客户。
任何成功的产品都必定有其吸引人的独特价值，因此我们才会选择它。同样的价格，我选择一辆奔驰汽车而不是一辆奥迪，那是因为我相信奔驰让我看上去更显高贵；同样的护肤品，我选择SKII而不是丁家宜，那是因为我相信SKII能令我更加美白；同样的香烟我选择万宝路而不是红双喜，那是因为我相信万宝路让我更有男人味。请注意，以上的这些选择，都是因为我相信这些产品的独特之处。我相信奔驰是“高贵”的，SKII是能够“美白”的，万宝路是“充满男人味”的。这些产品的“独特价值”并不是客观意义上的，奔驰的汽车不见得比同样价格的奥迪使用更高级的材料，SKII的护肤品不见得比丁家宜更具美白效果，万宝路的香烟不见得比红双喜更浓烈。可是，这些品牌的战略使我相信，这些品牌拥有这些独特价值。它们让我相信，它们和别人不一样。
而我选择它们的理由，正是因为这些独特价值。
让我们看看世界上那些依靠定位而成功的知名品牌吧，它们几乎都有各自独有的特质。这一特质是如此明显，以至于我们只要一说起这个品牌，这个特质就会出现在等号的那一边。
奔驰=高贵 宝马=驾驶舒适
保时捷=个性 法拉利=速度
高露洁=防蛀 佳洁士=洁白牙齿
戴尔=直销电脑 SKII=美白
万宝路=男人味道 耐克=世界上最好的运动员的选择
因为以上品牌有这些显着的特质，当客户需要这些效果或者体验的时候，脑中第一个想到的就是它们，它们已经脱离了选择，成为了客户的唯一之选。
这种企业或者品牌的独特价值，我们称之为企业或者品牌的定位。
拥有强大定位的品牌能够在商战中无往不利，因为它们都是“唯一的”，而没有定位的企业或者品牌就将被迫进入价格战，被迫进入“选择太多”的困境，最后在困顿中消亡。
你的品牌等于什么？
如果这个问题你不能回答，那么你应该庆幸你正在看这本书。
无论你是品牌商、生产商还是代理中间商；无论你是生产型企业还是服务型企业，要走出恶性竞争，最终走出同质化，你都需要建立自己的品牌。而建立品牌，其根本是要找到属于自己的定位。
每一个成功的男人背后都有一个默默付出的女人，同样，每一个成功的品牌背后都有一个与众不同的定位。
找到属于自己的定位，用各种营销手段把它打进客户的心智，这就是建立品牌的过程，也是战略营销的目的。品牌不仅仅只是一个注册商标，品牌应该在客户的心里。
在中国，真正拥有品牌的企业通过各自的定位瓜分着市场，我们可以用这样一个例子来帮助我们理解。
每个人都难免会有一些头疼脑热，于是感冒药就成为生活中必备物品，如果你有需要，会购买什么样的感冒药呢？
来看看市面上成功的几大感冒药品牌有怎样的定位。
泰诺：30分钟见效
新康泰克：12小时缓解感冒症状
白加黑：白天黑夜分开用药
感康：抗病毒
康必得：中西药结合
三精双黄连：夏季感冒专用
不同的人感冒后会有不同的情况，有些人觉得感冒很难受，希望能够尽快克服症状，他就会选择泰诺，泰诺的定位是见效快，30分钟内起效；有些人觉得持续的缓解症状比见效快重要，他会选择新康泰克，因为它的定位是效力持久；而被感冒药的嗜睡副作用困扰的人会选择白加黑，这样白天黑夜分开给药会减轻副作用；还有的人觉得感冒吃西药副作用太大，吃中药效果又太慢，他会选择康必得，中西药结合疗效好；而夏季感冒有时候会特别不舒服，有些人就会选择三精双黄连，因为这是夏季感冒专用……
你是否已经发现，这些品牌通过满足不同需求的客户，在保持自身定位的同时，已经基本上将整个市场瓜分干净了？定位帮助品牌占领客户的心智。如果你是一家感冒药生产厂家，你贸然进入这一市场会有怎样的后果？如果你说你见效快，人们会说已经有泰诺了；你说你效力持久，人们会说已经有新康泰克了……结果你发现你生产出的感冒药没有任何特质，或者说没有任何客户需要的特质，那么，如果你还要参与竞争，就只有一个办法——降价。
这也正是我们很多企业家每天在做的事情。
西南航空公司凭什么赚钱
当2001年“9·11”事件发生之后，美国所有的航空公司利润都发生了急剧下滑，整个行业出现全面亏损。但是有一家航空公司——美国西南航空公司，利润不仅没有减少，反而还得到了大幅度的提升。很多人都很奇怪，很多行业老大都难逃亏损的厄运，而西南航空公司凭什么赚钱呢？
不依靠运气，更不依靠做了多少钱的广告或者用管理把成本降到最低，西南航空从商业模式的角度出发，将企业提供的服务精准定位：这一定位就是“最便宜，最准时的飞行”。一般的航空公司，盈利的关键是拿航线，长途、中途、短途，不管什么航线，用尽各种方法拿到手；可是一旦航线入手，固定资产投入也就跟着大大增加：买飞机、租跑道、维修补给……西南航空为了实现自己的定位，作出了以下商业模式的调整：
其一，西南航空公司取消了所有长途航线，全部飞短途，专门选择点对点，40分钟至一个小时一个航班，其他时间长的航线一律不飞，从一开始就切入竞争对手较为不关注的短途航线。
其二，如果全部的长、中、短都要飞，机型就会很复杂，西南航空公司只飞短途，所以可以只用波音737，这种飞机最适合短途飞行，节省了大量的飞机养护费用，飞行成本大大降低。
其三，所有的航空公司都有A座、B座，也就是贵宾席和普通席，西南航空公司把贵宾席全部撤除，全部用普通席，增加了席位，也就增加了旅客。同时不向旅客提供食物，实际上在飞机上的食物成本是地面的十多倍，甚至二十多倍。这样做也降低了成本。
其四，确保在机场的停留时间绝不超过20分钟，提高周转率，让每一次飞行准确到分钟。
其五，精简飞机上的工作人员，除了机长、机组人员外，只留下一个空姐，并且这个空姐在招聘进来的时候，就告诉她只做一件事——说笑话。因为没有饮食没有水，40多分钟或一个小时内，客户只要听两段笑话就已经到达目的地了。
