第3章第22节 联邦：扩大员工的职责范围
联邦快递成功的一个重要原因之一是重视员工，依靠优秀的管理原则取胜。他们扩大员工的职责范围，恰当地表彰员工的卓越业绩，激励员工去树立公司形象。
每天总有许多世界各地商业人士花上250美元，用几个小时去参观联邦快递公司的营业中心和超级中心，目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有100亿美元，占据大量市场份额的行业领袖。
联邦快递公司创始人、主席兼行政总监弗雷德?史密斯创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出疑问。他们通过求助于公司的保证公平待遇程序，以处理跟经理之间不能解决的问题。
公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系，这充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁J?麦卡提在苏比克湾找到了一个很好的地址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。
在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问肯?马斯特逊和政府事务副总裁多约尔?克罗德联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场哄动日本公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
联邦快递经常让员工和客户对工作作评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励是：
1祖鲁奖：奖励超出公司标准的卓越表现。
2开拓奖：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
3最佳业绩奖：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
4金鹰奖：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
5明星/超级明星奖：这是公司的最佳工作表现奖，奖金相当于受奖人薪水的2％—3％。
企业必须明白人是组织中最有价值的财产，相信他们是最有能力取得卓越成绩的。如果像旧模式所教导的那样，善待人并善用人是不够的，因为他们不想像牺牲品或小孩子一样被利用，他们想对自己的资源拥有管理权，想感到自己是在对有意义的事业做出个人的贡献。因此你必须帮助人们发现其行为具有意义和成就，这是一个成功管理者和企业的必备。
