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第70章

第3章第22节 联邦:扩大员工的职责范围

联邦快递成功的一个重要原因之一是重视员工,依靠优秀的管理原则取胜。他们扩大员工的职责范围,恰当地表彰员工的卓越业绩,激励员工去树立公司形象。

每天总有许多世界各地商业人士花上250美元,用几个小时去参观联邦快递公司的营业中心和超级中心,目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始,发展为拥有100亿美元,占据大量市场份额的行业领袖。

联邦快递公司创始人、主席兼行政总监弗雷德?史密斯创建的扁平式管理结构,不仅得以向员工授权赋能,而且扩大了员工的职责范围。

与很多公司不同的是,联邦快递的员工敢于向管理层提出疑问。他们通过求助于公司的保证公平待遇程序,以处理跟经理之间不能解决的问题。

公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络,使世界各地的管理层和员工可建立即时联系,这充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。

20世纪90年代初,联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站,负责亚太地区的副总裁J?麦卡提在苏比克湾找到了一个很好的地址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业,不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。

在联邦快递公司,这不是麦卡提自己的问题,必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问肯?马斯特逊和政府事务副总裁多约尔?克罗德联手,获得政府支持。与此同时,在麦卡提的带领下,联邦快递在日本发起了一场哄动日本公关活动。这次行动十分成功,使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。

联邦快递经常让员工和客户对工作作评估,以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励是:

1祖鲁奖:奖励超出公司标准的卓越表现。

2开拓奖:给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。

3最佳业绩奖:对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。

4金鹰奖:奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。

5明星/超级明星奖:这是公司的最佳工作表现奖,奖金相当于受奖人薪水的2%—3%。

企业必须明白人是组织中最有价值的财产,相信他们是最有能力取得卓越成绩的。如果像旧模式所教导的那样,善待人并善用人是不够的,因为他们不想像牺牲品或小孩子一样被利用,他们想对自己的资源拥有管理权,想感到自己是在对有意义的事业做出个人的贡献。因此你必须帮助人们发现其行为具有意义和成就,这是一个成功管理者和企业的必备。

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