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第33章 控制手段——运作方法(2)

6、规范有效方法(Standardizeanyeffectivesolutions)。将经证明有成效的方法制度化,制定为工作规范并落实执行。

7、总结开创未来(Reflectonprocessanddevelopfutureplans)。在对实施过程进行总结的基础上,制订未来发展计划。

三、6σ管理的组织结构

6σ管理的组织结构分为6个层次。

1、执行委员会。执行委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构,主要成员是企业高层领导,职责是设立初始阶段的各种职位、确定具体的改进项目及改进次序、分配资源、协调各方面问题、对项目进展进行评估等。

2、领军者。领军者由副总裁以上的高层领导担任,具体职责是为项目设定目标、方向和范围,协调项目所需资源,处理项目小组之间的问题。

3、黑带大师。6σ管理专家的最高级别,通常是统计专家,负责提供技术指导。主要工作是培训黑带,同时实现执行负责人提出的工作目标。黑带大师的人数很少,只有黑带的1/10左右。

4、黑带。6σ管理的中坚力量,由企业内部选拔,全职实施6σ管理,在经培训取得黑带认证后,担任项目小组负责人,领导项目实施,完成改善目标,同时负责培训绿带。

5、绿带。6σ管理中的兼职人员,经过培训后负责一些难度较小的项目小组,或作为其他项目小组的成员,是众多底线收益项目的执行者。

6、团队成员。6σ管理的基础,参加所有会议和相关培训,按照流程开展工作,完成项目任务。

通常每1000名员工中,应配备黑带大师1名,黑带10名,绿带50~70名。

某汽车内胎公司为了实施6σ管理,专门聘请了一位黑带大师,负责公司的黑带培训。公司从各地工厂共选出9名员工参加培训,培训分为理论和实践两部分,时间为1年。前半年每个月集中1周时间上课,其他时间到工厂实践,了解不同产品的生产过程和管理氛围。后半年参加培训的人员回到工厂,各自负责具体项目,并确保自己负责的项目能够真正实现流程改善、成本削减。随后他们才有可能成为黑带。

由于重视对骨干的培训,该公司的6σ管理有了很大成效。比如轮胎是由多层材料组成的,在成型时各层面需要紧密结合才能保证质量。为了解决夏天湿度大、温度高的环境问题,项目组通过改进制造工艺和更新冷却设备,使产品黏合度得到显著提高。各地分公司也是捷报频传,山东分公司在不增加生产设备和人员的情况下,生产效率提升了40%,废品率比同期降低了一半。昆山分公司在骨干的带动下,投产半年内日产量提高到1万条。

从案例中我们可以看到黑带大师和黑带在6σ管理中的作用。黑带大师的作用是培养黑带,提升他们的能力。而黑带的作用,则在于具体项目的实施,确保项目能取得成效。

四、实施6σ管理的五个环节

实现6σ管理水平,是一个循序渐进的过程,需要有一套完善的管理流程。不少公司都提出了自己的流程,其中通用电气公司总结的DMAIC模式,被普遍认为更具操作性。

所谓的DMAIC,包括了五个环节:界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。

1、界定。分析问题产生的原因,找出其中影响最大的原因,明确关注重点和需要解决的问题。首先要准确定位,其次要把需要解决的问题具体化。比如某企业的产出率只有70%左右,主要工序中有一道工序产出率比其他工序约低20%,经分析主要是由于微量元素超标造成大量不合格品所致,于是可以把问题界定为“微量元素超标引起的不合格品率上升”。

2、测量。对已经界定的原因进行测量,根据数据和事实确定目标与方向。如对于已经界定的微量元素超标问题,许多人认为需要更新工艺和设备,但经过数据分析,发现微量元素超标并不是工艺和设备所致,而是因为存在某些其他的因素。如果能及时找出这些因素并加以控制,就可以降低为解决该问题所付出的代价。

3、分析。通过对数据和现象的分析,从表象入手,层层深入,最后确定影响质量的关键因素。如某企业的产出率水平不稳定,高的时候可以达到95%,低的时候只有75%左右。初步分析的结果显示,可能的因素是操作和材料。但进一步的数据分析排除了材料因素的可能性,因为轮班之间的产出率差距也是很大的。在随后对轮班做的分析中发现,主要问题在于反应槽加温时间的控制方面,而更深入的分析表明,当加温时间控制在50分钟以上时,产出率可以超过92%。而针对分析进行改进的结果表明,项目组对原因的分析准确到位。

4、改进。运用项目管理工具,针对关键因素,通过试验比较法,选定最佳改进方案。如某企业为缩短生产周期,需要将一道工序的生产时间压缩到3分钟以内。经分析,影响生产时间的因素有三个,分别是作业单元、操作方法和生产工具。相关试验表明,生产工具改进对生产时间影响不大,所以改变集中在作业单位和操作方法两个方面,改变的结果是该工序的生产时间由原来的3、7分钟压缩到2、6分钟左右。

5、控制。通过制订控制计划,采取防控措施,实现对缺陷的有效控制。如某企业针对加工过程中的加压时间不足和工装安装错误两个问题,进行了在线监测和防错装置,从源头上抑制缺陷出现的可能,有效地保证了改进效果的持续性。

五、6σ管理中需注意的三个问题

6σ管理在我国企业的应用,既有成功的经验,也有失败的教训。虽然失败的原因各不相同,但最主要的是三个问题。首先是对6σ管理的认识有偏差,其次是实施6σ管理的方法不对头,最后是实施6σ管理的时机欠成熟。

1、认识有偏差。一是不够重视,高层领导的参与度较低。二是注重形式,工作集中在套路方面。三是偏重技术,忽视统计方法与实际问题的匹配度。

2、方法不对头。一是机械模仿,不顾实际照抄照搬。二是缺乏统筹,对项目的推进没有规划。三是不能持续,新鲜劲过后又恢复到老样子。

3、时机欠成熟。一是基础太差,没有具备相应的条件,如管理混乱、数据缺乏。二是操之过急,没有经过相应的培训,着急上马,结果是处处卡壳。

失败的教训告诉我们,任何方法都有一定的局限性,对实施的环境有各不相同的要求。如何做到企业生产的特点和运作方法的特点相融合,关键是要切合实际,方法再好,如果企业不具备实施的条件也是白搭,到头来也只能是浪费时间、人力和物力。在应用先进运作方法之前,生产总监必须对方法进行深入的了解和研究,并对其是否符合企业的实际情况进行考量,不能人云亦云。只要是企业还不具备实施的条件,就要暂缓该方法的应用,等到企业条件经过改进达到相应的要求时,再开始应用。另外,在应用先进方法时,不能机械套用,一成不变。在实际应用中,企业必须根据各自的生产环境进行适当的调整,以使方法更适合企业的特点。比如企业目前并不具备全面推行6σ管理的实力,那么可以从某个项目或某个环节开始做起,逐步开展、逐步推广。

太钢高层领导经过与全球钢铁企业的交流活动,了解到国外钢铁企业的6σ管理。为实现建设全球最具竞争力的不锈钢企业战略目标,太钢于是决定导入6σ管理。

太钢导入6σ管理采取的是自上而下的推进方式,集团董事长和总经理作为总倡导者,总工程师亲自挂帅,成立专职部门,制定了愿景和规划,健全了制度体系。其主要步骤与过程是:管理者参与培训、统一认知,对管理和技术骨干进行基础知识培训,试点单位实施6σ黑带改进项目,全面铺开培训,全面开展6σ改进项目。

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