适用于基础管理的“5S”法
运作方法是生产控制的手段。在实际生产中经常会出现各种问题，比如基础问题、现场问题、缺陷问题、周期问题等，都需要使用一定的方法。确定和实施相应的方法是生产总监在解决生产管理问题时需要关注的重要课题。我们将从适用于基础管理的“5S”法说起。
“5S”法起源于日本，是日语中罗马拼音的整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）5个词的缩写。通过整理作业现场、重塑生产秩序、改善工作环境、保持整改成效、规范员工行为5个方面的努力，实现改变员工工作态度、提高企业生产效率的目标。
一、整理：清除冗物
第一项工作是对生产现场进行整理。整理的目的、对象、方法如下：
1、整理的目的。是通过清除对生产无用的物品，腾出和活用空间，防止物料的误用、误送，塑造整洁的工作场所。
2、整理的对象。是在生产过程中常见的，既占据地方又阻碍生产的，滞留在现场的残余物料、待修品、返修品、报废品以及一些已无法使用的量具和机器设备等。
3、整理的方法。清除这些对生产无用的物品，一般可以采取三个步骤：一是制定区分有用物品和无用物品的标准；二是按标准将无用物品单独堆放并贴上红牌；三是要把无用物品尽快处理掉。
二、整顿：合理摆放
第二项工作是对整理后留下的物品进行整顿。整顿的目的、重点、原则、基点如下：
1、整顿的目的。是营造整齐的工作场所，让所有的东西都能够分门别类、物归其所，使现场一目了然。
2、整顿的重点。是把物品放在应该放的位置上，便于识别、取用和复位。
3、整顿的原则。是定点、定容、定量，放在什么地方、用什么容器、存放多少都要有明确规定。
4、整顿的基点。是生产场所、方法和标志。首先，要划定场所位置，明确生产区、检查区、通道和物品区；其次，要根据便利性对设备、配件、工位进行排列；最后，要对各区域和存放物进行标示处理。
三、清扫：改善环境
第三项工作是对整顿后的生产场所进行清扫。清扫的目的、范围、关键、特点如下：
1、清扫的目的。是稳定品质、减少工业伤害。
2、清扫的范围。包括生产车间、设备、料库和周边环境。以设备清扫为例，包括设备本身及其附属设施、容易发生跑冒滴漏的部位、重要的内部结构、注油口位置、旋转和连接部位、操作部分等。除了例行清扫外，还要注意污染源的检查，做好预防和隔离措施。
3、清扫的关键。在于制度化和责任化，要有明确的制度和清晰的责任。
4、清扫的特点。第一，自己使用的物品自己清扫；第二，对设备的清扫着眼于维护和保养；第三，清扫是为了改善，发现问题要及时解决。
四、清洁：维护成果
第四项工作是在整理、整顿、清扫的基础上进行清洁。清洁的目的、方法、重点如下：
1、清洁的目的。是保持前三项工作的成果，维持整洁的状况。
2、清洁的方法。就是定责、检查、考核。首先，要确定责任者，明确责任范围和目标。其次，要实行多重检查，点检查检并行（点检是一种自检形式，作业人员根据点检表的要求认真执行并逐一检查，并由生产主管不定期核查确认；查检则由专职人员进行，主要是发现和解决清洁工作的问题）。最后，要对清洁效果进行考核，并按规定进行奖惩。
3、清洁的重点。是规范化和持久性，既要建立统一标准，更要持之以恒。
五、素养：依规行事
第五项工作是进行素养教育和活动。素养教育的目的、方法、要求如下：
1、素养教育的目的。是使员工养成自觉整理、整顿、清扫、清洁的良好习惯，不存放无用的物品、按规定取放物品、定期进行清扫、保持清洁环境。
2、素养教育的方法。主要包括三个方面：一是制定相关规章制度和礼仪守则，规范员工的言行；二是进行定向培训，帮助员工尽快融入工作；三是营造相应氛围，通过定期检查和考核，创造积极向上的工作环境，增强员工的团队意识，形成按规定行事的良好风尚。
3、素养教育的要求。是遵守和改进，所有员工都要认真遵守规章制度，没有例外；要在执行过程中发现问题并进行改进，不断提升。
“5S”法的实施一般分为三个阶段：规范阶段、激活阶段和习惯阶段。规范阶段的任务是制定相关标准和进行宣传教育，激活阶段的任务是落实改善工作和完善制度标准，习惯阶段的任务是规范管理措施和激励全员参与。实行“5S”管理，可以给企业带来很多良好的效应。从大的方面概括，整齐有序的生产布局可以增加产能，合理放置的必需物品可以降低成本，规范严谨的生产流程可以稳定品质，一目了然的作业现场可以保证生产安全，积极向上的工作氛围可以提升士气。
对于生产管理基础较差的企业而言，“5S”管理是一剂良药。只要认真进行“5S”管理，企业生产的“脏、乱、差”状况肯定会得到改善。
日本有一家机械厂生产的切断机很受市场青睐，由于订单较多，生产车间的在制品不断增加，致使车间的通道被堵塞，员工只能在狭窄的夹缝中走动，企业为此开始考虑扩建厂房。正在此时，企业高管去参加了一个“5S”管理研讨会，受到了其他企业的应用实例启发，决定在企业内部进行“5S”管理。管理进行了一段时间后，原本拥挤不堪的车间被腾出了一半，生产能力也提高了两倍。该企业高管感慨道：“认真搞5S，效果真的很好。”
这家企业进行“5S”管理的效果非常明显。而之所以有这样的效果，大概有两个原因：一是基础较差，二是实施得法。如果不是基础较差，很难有如此大幅度的变化；如果不是实施得法，也不会有这样良好的管理成果。这个案例给我们的启示是，实施贵在“认真”。
适用于现场管理的目视法
目视法是利用各种形象直观、色彩适宜的视觉感知信息来传达管理意图，实现对现场生产活动有效控制的一种管理方法，也是一种以公开化和视觉显示为特征的管理形式。通过实施目视法，还可以将现场潜在的异常情况显示出来，利于问题的快速解决。
一、目视法的特点
目视法的特点是标准化、明示化和便捷化。
1、标准化。所采用的图像、卡片、色彩等都采用特定的标准，如国际标准、国家标准、行业标准、企业标准等，使生产现场的员工都能规范地识别，使人们看到相应的仪器、指示灯、标志牌、颜色等视觉信号时就明白需要做些什么。
2、明示化。对作业理由、工作内容、操作人员、工作场地、时间要求、程度把握、具体方法都有明确规定，也就是所谓的5W2H(Why、What、Who、Where、When、Howmuch、How)，使现场操作者一目了然、心中有数，并且使对现场不太了解的企业高管也可以通过各种明示信息清楚地了解生产状况。
3、便捷化。通过明示信息简化复杂的问题，使操作更为便捷。比如为了保证物流的顺畅，将生产场地用三种颜色划分开来，白线内是堆放区，黄线内是安全通道，红线内是禁放区，有“越线”的情况可以及时发现和纠正。又如有些设备巡查过程中需要查看并记录数据参数，通过在设备相应位置用颜色标定正常值范围，巡查时只需看指针是否在颜色标明范围内即可，不再需要记录数据，既方便又提高了效率。
二、目视法的内容
目视法的内容主要包括：分解目标、布置场所、传导信息、落实规范。
1、分解目标。将生产目标层层分解。可以用图表的形式，将生产目标分解到车间、班组、工序、个人，并定期公布完成情况，使各方面负责人都清楚自己要担当的责任，以及目标完成的状态。
2、布置场所。在生产现场准确无误地设置标志线、标志物、标志色，并划分各种区域、通道、器具位置等，特别要做好安全警示的标志，通过标牌、指示灯、色彩等告知现场人员该做什么、如何做。
3、传导信息。通过看板、指示牌、显示屏、管理图标等明示生产要求。当生产出现异常时，如设备故障、人员变动、工艺修正、物料不足等，要通过传导载体迅速将相关信息向上下工序传导，以及时调整生产进程。
4、落实规范。要制定和公布各种标准，如作业规程、岗位职责、劳动纪律、定额指标、物品堆放要求等，将重要条款用各种方式布置在生产现场和操作者周围，为规范的落实营造良好氛围，随时随地提醒操作者在生产过程中规范自己的行为。
三、目视法的范围
目视法的范围按类别可以分为五类：作业、物品、设备、质量、安全。
1、作业。主要通过看板掌控生产的进度。生产过程中的看板包括管理、取货、送货、加工、材料、临时、特殊看板等。如用管理看板公布计划产量、实际产量、差异数等。又如用取货看板明示取什么物品、取多少、何时取、在哪里取等。看板的使用原则是：不见看板不能行动，前工序必须按后工序看板的内容要求生产，看板随物品一起移动，尽量减少看板。
2、物品。主要明确物品存放的区域或位置，确定合理的数量。如在制品存放区域，可以用颜色划分，绿色为成品区，红色为半成品区；又如仓库存货位置，可以根据常备品、制造编号预约品等划定，设置货位标牌，填写货名和入库日期，便于先进先出；再如对物品存量做具体规定，以防止过量或短缺的情况发生。
3、设备。主要针对设备的日常养护，确保对设备进行必要、有效的维护。要清楚地标明需要保养的部位和要求(包括清扫、加油、紧固等)，对有控温要求的设备贴上温度感应标贴、标明设备正常运行的指标参数并用颜色区分正常范围、异常范围、管理限界、设立点检线路等。
4、质量。主要根据质量标准划分产品放置区域、控制不合格品移动、减少人为差错。要用不同的颜色区分已检验产品区和未检验产品区，经过检验的产品要按检验结果分别放入合格品、不合格品、返工品区域，严格禁止不合格品向下工序移动，返工品也要依据检验结果归类存放。
5、安全。主要把不安全的事物显现出来以提醒生产员工注意，防止事故发生。如设备的紧急停止键要设计在容易触及的地方，并配有醒目的标志；又如在有突起或下陷的地方附近竖立警示牌；再如在生产场所的交汇处设置广角镜，在消防器材安置处配备使用简图等。
四、目视法的工具
目视法需要运用的工具，可以大致归为四类：看板、标志、指示灯、流程图。
1、看板。看板的特征是明示，所有看板都是为了说明状况而设置。前面提到的生产过程中的看板，如管理、取货、送货、加工、材料等，就是针对生产环节所作出的明示。除了生产过程中的看板，还有一些比较常用的告示板，分别用于通告、提醒等事宜，对于反面事例的展示也可以归入告示板之列。
2、标志。包括区域线、警戒线、色彩标志等。如前面提到的成品区用绿色线，半成品区用红色线，用颜色区分已检验产品区、未检验产品区和返工产品区，用颜色区分设备参数的正常范围、异常范围、管理限界等，都属于标志类。还有一种比较常用的标志是红牌，我们已经在前面的“5S”法中提到过，它用来作为无用物品的标志。
3、指示灯。在生产过程中针对不同情况设置的指示性质的灯类装置。包括用于物料请求的发声信号灯，用于故障处理的异常信号灯，用于显示开动、转换、停止等状况的状态指示灯，用于控制生产节奏的进度灯等。其中，异常信号灯通常安装在大型流水线上，当生产出现异常情况时，比如断料、次品、设备故障时，由操作工按下信号灯按钮，信号灯接通闪亮，生产主管者必须马上到现场处理解决，待异常排除后再继续作业。
4、管理图表。把管理的主项目和分项目用图表的形式来表现。管理的主项目如流程管理、进度管理、行为管理、技能管理、绩效管理等，分项目如生产延误处理、不明问题处理、后续事务处理等。其中操作流程图是最为常用的管理图表之一，在生产车间尤其是工序相对复杂的场所，一般都需要一个操作流程图，通过图解的方式对工序重点和作业顺序进行直观的展示，以达到指导和控制生产作业的目的。
目视法在现场管理中的作用十分明显，通过实施目视管理，除了前面提及的标准化、明示化、便捷化优势外，最主要的作用是可以使正常的秩序贯穿生产全过程，使管理变得更加有效，使生产效率得到大幅提升。
适用于缺陷管理的“6σ”法
σ(中文读音“西格玛”)在统计学上是指“标准差”，六西格玛（6σ）就是“6倍标准差”，在质量上表示每100万个产品的不良品率（PPM）低于3、4。6σ管理的要求是在整个流程中每100万个产品的缺陷率低于3、4，这对企业来说是一个很严格的要求。图14—4是3~6个西格玛水平的缺陷数比较。
目前绝大多数业内领先企业的运作水平都在3σ~4σ之间，也就是在每100万个产品中有6200~66800个不良品，每年所产生的缺陷成本需要用15%~30%的销售额来弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究，如果一个3σ企业组织通过对所有资源的改进，把西格玛水平由3提高到4，获得的收益将非常可观：利润率增加20%；产能提高12%~18%；雇员减少12%；资本投入降低10%~30%。当企业达到6σ管理水平后，用于弥补缺陷的销售额则可以下降到5%。从这些数据中，我们不难看到西格玛水平的威力。
一、实施6σ管理的前提
6σ管理有两层含义：一是评价缺陷的标准，二是实现目标的动力。实施6σ管理的前提，是要进行理念更新。
1、评价缺陷的标准。要以6σ为标准评价缺陷，改变“我一直都这么做，而且做得很好”的惯性思维，企业上下都要树立一个新的理念，评价的标准就是6σ。也许企业原来管理方式的效果也不错，但与6σ的目标相比，肯定还有很大的差距。
2、实现目标的动力。要以6σ为目标来推动改进，通过实施6σ管理，看清自身的水平和差距，不断改进，努力提升水平、缩小距离，最终实现目标。
二、实施6σ管理的七个步骤
按照摩托罗拉公司的成功经验，6σ管理的实施需要经过以下七个步骤。
1、寻找明确问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）。找出和说明需要改正的问题，并着手解决。
2、研究现行系统（Studythepresentsystem）。收集现行生产方法的数据，进行整理和研究。
3、鉴别问题成因（Identifypossiblecauses）。采取不同方法，如头脑风暴法、控制图法、鱼骨图法等，分析鉴定问题产生的原因。
4、制定贯彻方案（Planandimplementasolution）。集中各方力量，制定解决方案，并贯彻执行。
5、评价执行效果(Evaluateeffects)。通过相关数据的收集和分析，对解决方法是否有效进行评估。
