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第21章 用好财务管控的两大工具(1)

你将在本章学到:

如何抓好内控,提升

自身管理能力

如何用好财务分析和

考核这个工具

关键词:企业内控企业文化资金活动预算管理

企业管理有三个重要的环节,预算是管理的前端,内控是管理的中端,分析和考核是管理的后端。所以,财务管控要想有力度,必须完善内控,做好预算、分析及考核。

(第一节)抓好内控,强大自身

任何一家企业都不是被对手打败的,而是被自己打败的,换句话说,企业是被自己内部管理的混乱打败的。所以企业要想活得长久,必须完善内控。就像一个人要想名垂青史,就必须不断修炼自己的德行。

关于如何完善公司的内控,我在《总经理内控一本通》中有比较详细的讲解,在这里给大家做一些简单、重点性内容的介绍。

是企业内控基本规范内容的一个架构图。

企业内控基本规范架构图

企业内控基本规范囊括了企业管理的各个环节,从内控的环境到需要控制的活动和采取的控制手段,都有比较明确和详细的规定。

在企业内控管理上,我们需要从三个环节来解读,第一是内控环境,第二是控制活动,第三是控制手段。

一、内控环境

人是环境的产物。一个人的出身、家庭、所受的教育、从事的工作、朋友、所在的国家,都会影响他的性格和命运。

员工也是环境的产物,因为每位员工首先是一个人。所以,企业的工作环境、发展环境、企业的文化,对员工的塑造是非常重要的。现在很多企业员工入职的第一件事情是培训,就是要让员工适应公司的环境和企业的文化。

内控环境主要有五项内容。

1组织架构

架构会影响企业的发展模式,决定企业的发展空间。

企业的组织架构,不仅仅是结构的问题,还是一个权力划分的问题。所以,组织架构是内控环节的第一要素。

有一家民营企业想上市,折腾很久就是上不了。原因很简单,不是企业不盈利,而是企业的架构有问题。老板是董事长,老板的弟弟是总经理,老板的老婆是出纳,老板的小舅子是副总,老板小舅子的老婆是分公司的主管会计。如果这些家族中的人都有能力也还好,但从事财务工作的家族人员的平均文化程度只有初中水平。试问,这样的企业谁敢投资,又怎么能上市?

中国的民营企业要想真正走出家族企业的模式,就要从企业的组织架构开始。家族企业不是不好,“打仗亲兄弟,上阵父子兵”,关键的时候还是要靠自家人,只是家族中人的管理能力和企业的组织架构要与时俱进,毕竟已经跟创业的时候不同了。

2发展战略

有句话说“学如逆水行舟,不进则退;心如平原跑马,易放难收”,企业发展也是如此。最慢的增长速度是要超过GDP,至于怎么个超法,那就“仁者见仁,智者见智”了。但最好、最持续的还是稳步增长型的发展方式。

3人力资源

人是企业最大的无形资产,在企业的发展中,人是最不可或缺的因素。所以,如何选人、留人、用人,是企业非常关键的问题。

毕竟管理界的奇迹都是人创造出来的,乔布斯创造了苹果,马云创造了阿里巴巴,日航亏损那么多年,稻盛和夫也能把它救活。

这足以说明,人是最大的财富。当然,也是最大的负资产,如果你招来了陈晓,你可能会成第二个黄光裕了。

4社会责任

老板和企业家是有区别的,区别在于境界。这个境界最大的体现是对社会的贡献。

不是有钱的人就称得上企业家。企业家既要承担小家,即他的企业;也要承担大家,即国家和社会的责任。

因为企业承载着社会很多角色和责任,当好一个企业家并不容易。承载责任不累,把责任承担好了才不容易。

5企业文化

文化是很难用语言来形容的。文化是一种思想、一种氛围、一种内涵,会影响人的思想和行动。让有共同认识的人走到一起,这就是文化的魅力。企业文化是一种新的现代企业管理理论,企业要真正步入市场,获得好的经济效益,就必须普及和建设企业文化。

一个企业的文化,其实是老板的文化,老板是这个企业核心思想的源头。所以,看一家企业能不能做到百年,就要看它的老板的文化是不是百年文化。

二、控制活动

控制这个问题很让人头疼。如果你想控制什么,那你就会受制于什么;如果控制不住,那就会很痛苦。很多痛苦的根源是因为控制不住。

如果不控制,就会失控,管理就会一团糟。所以道家讲境界,儒家讲自律,其实企业管理最成功的是让每个人都能控制和约束自己。这点宗教做得最好了,基本上比较虔诚的宗教徒都会自我约束。什么时候企业的管理能达到这个程度,管理者也不用费心约束员工了。

企业的控制活动是围绕着业务活动来进行的,一共有九个环节。

1资金活动

企业经营就是为了赚钱,为了获取利润,所以,资金活动是控制活动的第一要素,如果企业的钱没控制住,很可能多年心血就付诸东流了。

对资金活动的控制最有效的办法就是收支两条线,收入统一入账,支出按照规定划转,然后每天配合一下现金日报和审计,这样就清清楚楚、明明白白了。

有一天我去讲课,北京石景山一家工程公司的总经理和我说:“汤老师,每天看现金日报太烦闷了,我能不能一个月看一次或一周看一次现金收支表。”我说:“你要让财务人员每天做这些报表,你想什么时候看就什么时候看。但看的时候必须了解资金的收支情况,做到心里有数。”

2采购业务

企业的大部分支出都在采购上,所以采购也是最容易滋生腐败的部门。对采购部门的控制是老板工作的重中之重。一般的民营企业都安排自己的家人在采购部门,因为大多数老板都有一个想法:肉要烂在锅里。这不是解决问题的办法,只是没有办法的办法。

上面说的是不规范的情况,从规范的角度来讲,控制采购业务的关键是要结合生产和预算的需求。

首先,采购的数量要正确,什么时间需要多少要有计划,库存多少也要有安排。

其次,采购的金额要精确,金额是否精确比金额本身更重要。采购的数量和金额确定了,需要的资金就基本确定了,这样,财务就可以根据预算来安排相关的资金了。

3资产管理

企业的资产就是企业的钱,资产不赚钱了,企业就要完蛋了。所以,对资产的管理,不仅仅是安全、是规范,更重要的是如何提高资产的运行效率,让资产运转起来,产生利润。

所以,没事的时候查查家底,看看哪些资产在赚钱,哪些资产不赚钱,想一想不赚钱的该如何处置。

4销售业务

销售是企业的大门,所有的收入都是从这里进来的。没有收入,所有的支出都是在亏本。对销售的控制,一是价,二是量。制定合理的价格是企业最头痛的事情,也是最富挑战性的事情。量是靠渠道、靠人员、靠制度、靠广告、靠产品、靠口碑,甚至是靠机遇做起来的。所以,销售是一个变数很大的环节。

5研究与开发

现在无论什么样的企业都涉及产品的研发,而不是单纯的技术研发。就说我讲的课程吧,也涉及研发。在研究上,需要控制的是时间、成本、进度和结果。

研发不只是研发部门的事情,是需要与销售、生产、采购各个部门互相配合的,因为在研发一个产品之前,必须想好产品要卖给谁,消费者为啥要买。

6工程项目

对于施工企业来说,工程项目是自己的主营业务;对于非施工企业来说,工程项目是不经常发生的业务。无论是否经常发生,工程项目管控的要点,其一在工程预算上,如果工程预算做得准、做得靠谱,成本就能控制住;如果工程预算做得不靠谱,成本就控制不住。其二是工程合同,合同的执行情况、签订内容、质量保证、付款方式、违约责任等,都是把控的重点。

7担保业务

前段时间我去给福建的一家公司做内控,梳理账目的时候我发现了一笔几百万元的赔付金。我就问财务人员是怎么回事,他说是公司替另外一家公司做担保,结果那家公司的老板跑路了,它所贷的款只能他们公司赔付了。

担保的风险是比较大的。国内银行的贷款多数看抵押和担保,所以很多企业不得不因为情面、关系去给别人做担保,最后惹了一身的麻烦。

记住,担保不是情面的问题,而是企业命运的问题,要慎重再慎重!

8业务外包

业务外包是很多企业采取的一种方式。业务外包有优势,可以用别人的资源、别人的专业弥补企业的不足;但也有劣势,选错了外包商,控制不住成本和质量,企业就得不偿失了。

这都不重要,重要的是企业的业务是否需要外包。如果需要外包,总能选择到合适的,因为合作靠的是相互的理解和支持。甲方和乙方的立场是会变的,你今天是别人的甲方,明天就是其他人的乙方了。所以,在业务外包上,换位思考最重要。

9财务报表

我在前面讲报表的时候提过,企业的一生其实是做报表的一生,做企业的资产、负债、权益、利润和现金流等各种报表。

财务报表是企业管理结果的最后反映,企业经营情况好不好,财务报表里都有反馈。有的人觉得不是这样,那是因为你还不会看财务报表。

对财务报表的管控,关键是报表要真实,如果拿着不准确的报表分析,那是没用的。另外,不要仅仅看数字,还要看为什么是这个数字,要刨根问底地找原因。

三、控制手段

《西游记》里面,每次唐僧遇到的妖精都有的是手段。但唐僧每次都能大难不死,原因是孙悟空比妖精更有手段。

在管理和被管理的角色中,用“手段”这个词有点贬义,改称“方法”吧。因为思路正确了,方法正确了,执行到位了,问题就自然解决了。

控制环节主要有四个流程。

1全面预算

我在《总经理全面预算一本通》中提过这个观点:战略是你想要什么,战术是如何得到你想要的,而全面预算是战略和战术的具体表达。

企业预算做得准,管理就规范,工作就有目标、有方向;企业不做预算或者预算做得不准,那么大家都不知道在忙什么,到最后将一无所获。

很多企业都是这样的,完全不知道自己要忙什么,要走向哪里。

2合同管理

合同一般分为两类,一类是对内的合同,一类是对外的合同。

内部的合同是用来约束员工、规范管理和平衡股东之间的利益分配的;外部的合同是对外的业务表达。

如果合同管理不规范,签署随意,那么企业的损失可能会很大,如没有明确赔付、违约责任等内容。

所以,公司必须有自己标准的合同样本。合同样本不能靠律师单方面来解决,必须经过法律、财务、税务、技术、营销、采购、生产等专家的审核,因为外人不懂业务,是没法签订核心的指标要求的。

3内部信息传递

信息不对称是企业内部矛盾的根源。人总是按照自己的想法去猜测别人的想法,自己猜想别人会如何想,自己猜想别人该如何做,其实很多时候对方并不是如你所想的那样的。

所以,在工作上能用书面表达的一定要用书面表达,不能用口头表达。对上面的汇报要明确清晰,对下的工作布置更要清楚明了。避免中间的矛盾和误解,工作才会更有效率。

4信息系统

信息系统的确能提高工作效率,企业必须用好信息系统。在信息系统的搭建、测试、培训、应用及调整的环节上,企业必须深入进去。

有一家上市公司,在使用SAP系统四年后发现系统很多数据没法为决策提供依据,老板又开始折腾手工那套方法。我调查后才发现,是他们当初在设计信息系统的时候没有考虑一些必要的环节,如单据的审核、分析数据的格式、采集数据的来源等。

工具性的内容是双刃剑,用好了,锋利无比;用不好,会伤了自身。

(第二节)做好预算、分析及考核

俗话说“编筐编篓,重在收口”,你的箩筐编得再好,收不了口,也是一个垃圾工程,没用。我前面讲过,预算是管理的前段,内控是中段,分析及考核是后段,企业的管理应该是一个封闭的环形的管理,要顾前、顾中、顾后,每个环节缺一不可。

有一次上课,我问在座的学员,人体哪个部位最重要。有的学员答心脏,有的学员答肾脏,有的学员答肝脏。其实,人体的每个部位都重要,没有哪个器官能离开其他器官和身体而独立存在。

做管理也是一样,考虑问题的角度应该是全面的而不是片面的。

一、预算管理

在预算管理上,我们需要解决三个核心问题:

第一,为什么要做预算?

第二,如何做预算?

第三,预算如何执行下去?

1为什么要做预算?

任何事情,说到却做不到,都没有实际的意义,就像一个人,每天和你说“我爱你”,但从来不做爱你的事情,这句话就是一句谎言。企业也是如此,每天都在想如何规划未来,但从来不为未来努力,那也没用。

做预算,是筹划企业的未来,是为企业的未来而努力。如果一个人不规划自己的未来,他的人生就将在浑浑噩噩中度过;如果一个企业不规划自己的未来,它很快就会被市场淘汰。

所以,做预算真的很重要。企业要给自己未来,要给员工未来,自己才有未来;而未来,要先从规划开始。

2如何做预算?

预算管理的方法很简单,一共有六种,包括固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算与滚动预算。

固定预算,比较适合企业固定性的费用和支出,因为它是在某一业务水平上企业的费用开始额。固定的是业务水平,但企业的业务水平不是一成不变的。

弹性预算,弥补了固定预算的缺点,可以展示出不同业务水平下的成本费用情况。

增量预算,是相信以前年度的支出是合理的,再根据预期的业务情况,在原有的基础上进行增减调整。

零基预算,是不认为以前年度的开支是合理的,一切重新开始,重新估算未来应该发生的各项支出,所以工作量比较大。

定期预算,是固定预算编制的时间,例如,年度的预算,从1月到12月。

滚动预算,是固定预算编制的长度,随着时间的推移增加预算。例如,预算编制是1月到12月,每过1个季度,再增加1个季度的预算。也就是说,企业通过滚动预算,一直可以看到12个月的预算情况。

虽然做预算的工具都是一样的,但做出来的结果却不同,这是因为做的人的态度和想法不同。

预算编制不是一个部门的事情,也不是几个人的事情,是所有人的事情。因为目标分解后,需要人去做。如果做的人不认同预算,你会发现,最后是表格做得很漂亮,结果却不漂亮。

很多人有个自作聪明的习惯,就是只认同自己的决定,别人强加给自己的决定,也许会执行,但做得心不甘情不愿。所以,预算必须让做的人认同,这样才能真正执行下去。那如何才能让别人认同呢?让他参与进来,自己给自己做预算。换句话讲,就是通过预算的目标,让员工的目标同企业的目标达成一致。

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