要引起争议，就要承认自己的品牌有缺点，并通过缺点凸显优点。很多时候，公关正是这样做的：通过向大众承认某个品牌的不足，凸显自己的优点。
一般的个人或公司，谁会主动承认自已的不足呢？答案当然是不会！特别是在市场上，因为这是违背人性的。所以，当一家公司在商业战略中首先承认自已某方面不足，然后将它转换为关联的优点时，很多人会感到非常惊讶，殊不知这样却会得到出人意料的效果。
使用这种方法时必须谨慎。首先，你所承认的不足，必须是人们普遍认识的。你无法改变人们的认知（观念），所以你最好利用人们头脑中已经固化的认知，推动所在市场的发展。如果运用得当，这种方法就是商业战略的绝招。其次，你的坦白必须能立刻得到消费者的认同。最后，你必须能迅速转入积极宣传中，将不足转化为人们心中原有的优点，否则，会使消费者迷惑不解，并带来负面效果。
另外，公关可以化解危机，由此产生了危机公关。在第三章中，我们曾经提到，如果对手攻击我们的致命弱点时，我们要如何迎击，这就是危机公关的用处。
一旦对手攻击我们的致命弱点，我们要怎么做？在一些关于危机公关的书上都会提到危机公关的几大原则：真诚沟通、承担责任、速度第一等等。但这些原则说的都是危机公关的表象，而非实质。如果所有的危机在发生时，我们只是在媒体前坦白真相，勇于承担责任就能解决，那么也就不存在什么危机公关这种说法了。
几年前，CECT手机曾发生过“中国狗”事件。当时，CECT给手机搞了个卡通吉祥物——一只名叫“Chow”的小狗。“Chow”其实是个非常生僻的英语俚语，有多种含义，可以翻译成“中国松狮犬”。CECT原想模仿日本一部很红的卡通片“Hello Kitty”的形式，在手机开机时，让这只小狗跑出来，然后显示“Hello Chow”。
此后不久，有些消费者将这句话翻译为：“你好，中国种的狗”。被误解、歪曲后，很多人认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，结果演变成了“CECT辱华”事件。
这件事发生后，CECT该怎么办？按照危机公关的“理论”，它应该坦诚面对消费者、真诚沟通，告诉消费者“Chow”的英文原意，这一切不过是个误会，然后承认这是公司的疏忽，公司对此也有责任。
但问题是，如果CECT只是这么做，那么它是不可能成功应对这次危机的。当对公司有致命伤害的某种传言在各大媒体上开始传播时，公司任何理性的辩解都只能使事实越描越黑。
因此，在媒体上进行真诚沟通也只能是做个姿态，真正的公关都在台面下。在危机发生后不久，各大网站开始出现第三方分析该事件，为CECT作辩解的帖子，并被大量转帖，这才是CECT危机公关真正的开始。
2012年，发生的“丰田召回门”事件也是一样。事件发生后不久，美国各大网站就出现了“美国政府是丰田事件的幕后黑手”的阴谋论帖子。帖中把丰田公司描述成美国贸易战的牺牲品，其内容包含许多比较机密的数据，这显然是丰田公司搞出来的危机公关。但是，这个台面下的危机公关显然要比丰田老总在美国国会的鞠躬道歉有效得多。一部分网民相信“阴谋论”这种说法，也有不少网民表示半信半疑，但无论如何，人们对丰田的负面印象减少了许多。
无论是哪种公关，都是商业战略的一部分，有人认为任何一种公关都无非是要让消费者相信你想要他相信的东西，所以无论使用何种手段只要能达到目的就可以。但是，我相信过度的宣传真不了，身边的小事假不了，无论什么样的商业策略，都要顾及到消费者的身心和尊严，否则你于心何忍？
2.广告第二。
公关费用低且可信度高，但公关也有一个缺点——太慢。你还在慢工出细活，对手却已经利用狂轰滥炸式的广告抢占了消费者。
在美国，佳洁士牙膏牢牢抢占着“防蛀”这个战略定位，然而，1992年，其竞争对手高露洁牙膏来到中国市场，趁着佳洁士还未出手，通过大量的广告轰炸抢占了中国市场的“防蛀”战略定位。
等到佳洁士惊醒过来时，大势已去。此后，佳洁士曾投入更多的广告费，企图夺回这一战略定位，但结果是徒劳，反而令高露洁的防蛀概念更加稳固。
最终，佳洁士在中国市场不得不选择“洁白”这个战略定位。
所以，广告和公关必须配合起来使用：要想快速猛烈地抢占消费者，我们需要广告；要想细腻动人地得到消费者的认同，我们需要公关。
在做广告的时候，我们常常会关注一个问题：有多少人能够看到这个广告。但这不是重点，重点是有多少人愿意相信广告的内容，有多少人会被广告所影响。所以，判断一则广告的好坏其实很简单，只要弄明白广告是否对销量有直接的增进，广告的播出是否能帮到一线的销售人员，是否巩固了公司已经占有的定位，就可以了。如果答案都是否定的，那么不管这则广告得过多少奖项，都不是成功的广告。
广告不能是“高空作业”，不能含糊其辞、玄之又玄。否则，不仅消费者被你弄糊涂了，一线销售人员也不知道该用什么说辞打动消费者。比如，TCL的大手笔广告“成就天地间”，广告效果拍得很好，看的人也挺多，可消费者并不知道它想表达的含义，结果TCL的一线销售人员只能像广告中描述的那样，奔跑天地间才能取得业绩。
在国际广告界，有这样一句话：“缺乏创意的传播是毫无价值的。”虽然它夸大了创意在广告中的地位和作用，但也说明了创意的重要性。对于老板来说，了解广告的创意，目的是为了让广告和企业的商业战略接轨。
广告是通过创造商品或企业的形象来获得重度消费者的。因此，广告中必须有一些能引起重度消费者注意的创意。只有当产品以意想不到的非传统方式展示产品，才能给消费者留下深刻印象。因此，创意是需要突破常规的，需要突破那些既成的、普遍认同的方式，用让消费者感到眼前一亮的方式体现出来。
比如，我们要在创意中加入法兰西精神，就必须明白，法兰西精神是什么，法兰西的内涵是什么。假如说法兰西精神中有浪漫的元素，那是不是说两个人去公园约会，去咖啡厅喝咖啡就是浪漫了呢？当然不是，这些都是大家知道的方式，既然都知道，那么我们就不需要这样表现，而是应该换种形式。
一个服装品牌，如果我们要在广告中体现出该品牌的情感和性格，那么我们应该怎么办？直接说“我是高雅的”，肯定是没有用的。这个时候，我们就要想，用白纸黑字或者色彩能不能体现出品牌的情感性格来？用其他元素，一个方块、一个圆，甚至是书法中的一撇一捺，能不能体现？如果能，那么这些就都是好的创意。
某超市中正播放着动听的英文歌曲，一名男子在购物。突然，他的视线被一位美女深深吸引——她正费力地踮着脚，试图拿下货架最上层的啤酒。于是男子走了过去，帮她取下了仅剩的两瓶“喜力”啤酒，美女望着他，露出感激、迷人的微笑。可以想象，她在生活中也许遇到过不少男士主动搭讪、帮忙。如果此后的剧情是两人因啤酒互生爱意，那么这就是一部平庸的爱情片，但偏偏这是一部创意表现片，创意的思维是不按常理出牌的。
男士拿到啤酒后，面部表情发生了变化，微笑变成了尴尬，在经过一番内心挣扎后，他一扫先前的绅士风度，将啤酒放到自己的购物车里，像害怕美女跟他抢似的，急忙逃掉了，现场只剩下满脸惊讶的美女和观众。看到这里，一部幽默、新颖的广告片才凸显它的全貌，观看这则广告的消费者也忍不住笑了。
“美女”衬“美酒”是一个很老套的故事题材，纵观整个广告内
容，没有添加任何新鲜元素，但经过创意者的巧妙“烹调”，就成了一道特别的“菜”。在现实生活中，美人、美酒、球赛，一直都是男人难以平衡的关系，几乎每个男人都有为了美酒和老婆闹别扭的经历，可没几个人能想到把这个冲突用到创意中。而正是“爱美人，更爱美酒”这个古老的主题，加上创意人员独具匠心的情节安排，成就了喜力，成就了喜力独特的品牌性格。
然而，只有创意是不够的，很多企业往往只顾及“创意”，而忘记了其背后的“商业战略”，忘记了产品的重度消费者到底是谁。
我曾经看到过两个剃须刀品牌的广告，一个是飞科剃须刀，另一个是奔腾剃须刀。在同一个广告时间段中，两个广告采用了两种截然不同的广告表达形式。
飞科：飞科剃须刀，全方位浮动剃须，三环弧面刀网，全身水洗，飞科剃须刀！
奔腾：一对父母在一个小女孩的脸颊各亲了一下，然后小女孩说：“男人总是这样，从来不顾女人的感受，爸爸残留的胡茬儿总是扎我，真难受！”奔腾剃须刀，剃须不残留！
表达形式上，飞科采用硬性较强的“纯”功能性的表达形式；奔腾反而采用“情感战略”，进行反向思维，把宝宝和女人怕爸爸（男性）胡茬儿扎的心理表现得虚虚实实，让一大批女人和孩子深有同感。很多人年幼时，都有过这样的体验，爸爸总是拿自己的胡茬儿扎自己，那时还引以为傲，现在想想真有点哭笑不得。
从创意上讲，后者更胜一筹，然而，问题在于，剃须刀的使用者是男性，而不是女人或孩子；从人性的角度考虑，男性相比较而言，大多数是相对“理性”的，而非“感性”。男人看一则广告，往往看的就是广告要表达的信息，比如产品的卖点、优势……只要能看明白，不要动太多脑筋，那这个产品就是好的；而女性在看一则广告时，看到功能性较强等硬性广告时往往半信半疑，而当看到“人性化”“情感性”“故事性”的广告时，她们往往会把自己置身其中。
我们可以做一个实验，让一群从没看过这两则广告的人看后，选择他们喜欢和信赖的品牌（抛开价格不谈）。倘若这群人是男性，那么大部分人会选择飞科；若这群人是女性，为其亲人购买，那么大部分人会选择奔腾。这就是男人和女人，这就是“感性”“简单”“直接”与“理性”“复杂”“委婉”之间的对抗和区别。如果你搞错了你的重度消费者，搞错了广告针对的对象，那么再好的广告也是对牛弹琴。
3.经销商第三。
很多时候，广告不是给消费者看的，而是给经销商看的，因为有些行业，如果没有经销商的协助，消费者是不可能看得到企业的产品的。
拿破仑打仗很厉害，因为他有一个绝招，他总是先用大炮轰炸敌军阵地。在压制住敌人的火力后，再命令骑兵冲锋，迅速占领敌人阵地，最后命令步兵巩固攻占的阵地。对企业和品牌而言，公关、广告就是我们的大炮，而经销商是我们的骑兵——因为经销商就在当地，他们有自己的网络和渠道，这些都不用企业花很多钱。等骑兵占领阵地后，一些企业就可以让自己的步兵，即销售人员上场巩固市场了。
但是，有时企业和经销商很难相处，经销商常常觉得企业“翻脸不认人”：需要时热络得不得了，不需要了就一脚踢开；而企业往往觉得经销商“一仆多主”，什么能赚钱卖什么，既卖我的产品，又卖我竞争对手的产品……因此，企业和经销商有说不完的故事，以致有老板抱怨说：“管理经销商比管理企业内部难多啦！”
除了和企业之间的问题，经销商还有其他困扰：来自外资企业和国有企业的竞争压力日益增强，它们把渠道视为必须抢占的重要资源，于是在强大的背景和资金支持下有规划地进行着渠道的布局和收网，抢占普通经销商的渠道；经销商还会受到来自授权企业的控制和威胁。在产品推广初期，企业依靠经销商拓展市场，而产品的销售一旦进入成熟期，通常有实力的企业就无时无刻不想着如何将经销商取代，从中获取更加丰厚的利润；而经营不善的经销商更是时刻受到 “换马”的威胁。无论做的好不好，很多经销商都没有安全感。
据全球首屈一指的中间代理集团利丰集团统计，该集团在创立之初的佣金在15%～20%之间，但随着全球化的推进，佣金逐年下降，进入新世纪后，佣金降到5%左右。目前，这一趋势仍然没有逆转的迹象。
身为“夹心饼干”的经销商的日子不好过。每当我在全国各地讲课时，总会结识很多老板，大家见面时总是先交换名片。有一次，一位在福建做家电经销的老板给我递来一张名片，上面写着“董事长、总经理、公司CEO ”。看后我忍不住跟他开了个玩笑：“名片上还应该加上‘运输大队长’才对！”这虽然只是句玩笑话，但也道出了经销商的尴尬处境。很多经销商原本就是左手买进、右手卖出，做的是渠道、赚的是差价，是实实在在的“运输大队长”。在信息技术日益发达的今天，生产者与零售终端的距离越来越小，传统的经销商们正面临着被迅速边缘化的危险。
因此，一些经销商在寻求更多的新出路。
一种方法就是经销商自身转型，打造自身的品牌，这也是很多经销商最优、最直接的选择。毕竟自己也有从事这行业的经验，手握消费者资源。这样做看似顺理成章，但通常会出现一个问题：变成消费者的竞争对手。
要知道作为经销商，你的消费者不只是购买产品的消费者，还有卖给你产品的或是给你订单的企业。如果你打造自己的品牌，推出自己的产品，就等于是在和这些人竞争，试问还有谁会心甘情愿地继续给自己的竞争对手下订单呢？
当年百事可乐为了打击可口可乐，买下了肯德基和必胜客饮料的独断权，随后把可口可乐从这两家连锁店里清除出去了。
谁知老对手可口可乐还没有做出反应，原来的大客户麦当劳首先宣布其麾下所有餐厅只销售可口可乐以应对肯德基。百事一不小心搬起石头砸了自己的脚。
另一种方法则是试图牢牢控制住渠道，让消费者离不开自己。过去这种方法很有效，但是随着科技的发展，蒙电子商务之赐，一些经销商的实质中介功能已然消失，消费者可以从网上货比三家，选择最优的产品购买。可见，发达的网络信息正在迅速挤压经销商的生存空间。
经销商的日子不好过，所以企业要理解经销商的苦处与难处，因为理解他们才能更好地“利用”他们。“利用”不是贬义词，每个人都需要被利用，要创造被利用的价值。创造多赢才能持续常青、生生不息，所以不要和经销商竞争，要让经销商得利，要让他们看到钱，让他们有安全感，对你的产品有亲切感，并通过各种形式将“两家人”调整成“一家人”。只有这样，他们才会为你传播战略定位，说你的好话，推销你的产品。
毕竟销售需要本土化，经销商更了解当地的文化、拥有特色资源，并与当地的联系更密切，这些都是非常重要的优势。企业拥有一些不断进步、有特长的经销商是必不可少的，好的经销商掌握着很多真实的市场信息。随着企业管理经营能力的增强，就要开始打通并优化供应链，这是重要的趋势。
