品牌是最具个性的，传统意义上无差别的金融服务不可能形成品牌。创造品牌就一定是在一般性服务的基础上找到自己的特色，并且能够给客户带来价值。
品牌建设不是支行长一个人就可以完成的，一定是一个支行的全体员工凝心聚力的结果。并且要通过全体员工的不断努力去完善它、提升它。
一个支行推动品牌建设，说明这个支行的行长有着远大的职业理想，能以一个银行家的眼光去看待自己经营管理的支行。
支行一般没有产品设计权限和能力，其活动要受到方方面面的制约。支行要打造自己的品牌，就必须有各方面的支持，至少要突破来自各方的障碍。
品牌建设不是一朝一夕就可以完成的，甚至不是一任支行长可以完成的，它需要有远见的支行长甘愿奉献，还需要有能力的支行长接续努力。
像营销其他金融产品一样，银行品牌也需要营销。通过自我宣传，让上级、客户和社会接受，是支行在品牌打造过程中非常重要的工作。
品牌有一个形成、发展、衰落的过程，怎样保持品牌的持久常新，这需要对支行的品牌进行持续的管理，不断赋予它新的内容和生命。
优秀的支行才能打造品牌，优秀的支行长才有能力建设、维护、管理和保持一个支行的品牌，只有优秀的支行长才有胸怀承受打造品牌的压力和机会。
“快点贷”送惊喜
袁先生是由市分行小企业中心副总经理岗位调任支行行长的，他运用在小企业中心积累的知识和经验来打造支行小额贷款的品牌，进而成就品牌支行。
他先是与市分行的相关部门合作设计了一款名为“快点贷”的贷款产品，准备通过结算柜台来办理，特点是快。
产品设计完成后，他便在贷款流程上进行设计，目的是让客户以最快的速度、最简单的手续、最直接的渠道获得急需的贷款。
“快点贷”的目的是解决客户临时的小额资金需要，特点是快，这就带来了风险控制问题。为了解决这一问题，他专门聘请了行业风险管理专家进行项目评估，最后找到了快捷与风险的平衡点，并通过了上级行的批复。
为了推行“快点贷”，他确定了三步走的渐进式推进方法。
第一步，突出快的特点，进行规模放量，吸引更多的客户，形成客户口碑。
第二步，提高门槛，增加保证措施，加大单笔额度，保留优质客户，保持特点，形成品牌。
第三步，跟进贷后，加强管理，进一步加大单笔贷款额度，吸引新的客户，保持品牌吸引力。
三个步骤大概用了一年左右时间，品牌初步建立起来。现在客户需要50万元以下贷款会自然想到这家支行。
由于“快点贷”的品牌效应，也吸引了一批新的客户前来办理其他业务。一些客户也因为“快点贷”与这家支行建立了业务关系，从此成为这家支行的忠实客户。如此一来，不仅支行的业务总量不断提高，而且还吸引了一批与这些客户相关的新客户。
由于他们品牌建设的成功，上级便及时总结了他们的经验在全行推广，袁先生也自然成为上级行的先进典型。
创建品牌并不那么容易，但是袁先生用了一年多的时间做成了，这其中自然有许多原因，根本原因还是袁先生的品牌意识和周密计划。
他在创立“快点贷”品牌的时候，正值全国上下都在想办法解决小企业融资难问题的关键时刻，天时、地利，再加上他运作时的人和，成功是必然的。
品牌有很多种，可以是产品，可以是管理，可以是服务，重要的是要像袁先生一样选择一个适合支行的品种。
品牌不是一句空话，而需要实实在在的东西。假如没有有特色的服务、独特的产品、适宜的管理模式，所谓的品牌就不可能被认可。
品牌建设有很多方式，袁先生采用的方式是他自己最熟悉的，并能够根据自己的经验尽快形成自己的特点，应该说这是品牌建设中比较好的方式。
支行长要知道自己有什么强项、有什么特色，知道自己的支行能承受什么样的品牌创造过程，知道自己所处的是什么样的环境，只有这样，这个品牌创造才会是适宜的。
袁先生在品牌建设过程中也形成了自己的品牌，这就是他走向目标过程中获得的副产品。
利用“客串”秀声音
银行是社会中的银行，支行更需要活跃在社会中以形成必要的知名度和美誉度，为自己的业务发展创造良好的环境。
支行一般不负责整体对外宣传，但它本身也有一个如何通过宣传来树立自己的形象，进而开拓市场、发展业务的问题。
支行对外宣传的主要形式是窗口宣传，然而这一宣传形式也多是由上级行策划和确定的。因此，支行在宣传的过程中怎样突出自己的特色，让客户区分和认可，确有许多文章可做。
还有一个重要的宣传渠道，就是负责营销的员工给客户传递的形象和信息。这对员工的要求比较高，客户会通过这些员工的声音和形象来判断这个支行。
更重要的宣传是支行长的社会活动，支行长在社会活动中扮演什么角色、参与到什么程度，都对支行的形象有着至关重要的影响。
支行长参加社会活动的机会比较多，特别是在县域支行。县委、县政府是把支行长作为行政单位负责人来看待的，凡是涉及各单位、各部门的事情一般都会算上支行长，需要负责人参加的活动也一定少不了支行长。
但是有些支行长比较反感政府的这种做法，认为这是在耽误他们的时间，是陪着官员们做游戏，其实这正是支行长秀自己和支行绝好的“客串”机会。
有的支行长知识结构单一，特别是一些纯业务岗位出身的支行长。如果支行长没有什么业余爱好，除了存贷款外其他什么都不怎么会，那参与社会上内容广泛的活动时就会觉得力不从心。
有的支行长存在单一的业务观点，认为只要是与业务无关或者关系不大的社会活动就应该拒绝参加，久而久之，便把自己以及支行孤立起来了，难以形成相应的社会影响。
如果能够在社会活动中经常看到支行长的身影，听到支行长的声音，随着支行长知名度的提高，支行也会为社会所熟悉，业务才能紧随其后开展起来。
在社会活动中有很多“秀”自己的机会，“秀”自己的过程也是寻找业务机会的过程，只是需要选择好切入的时机和方法。
社会是一个大舞台，优秀的支行长总是能够找到自己在社会活动中“客串”一把的机会，找到机会之后的良好表演就具有非常重要的价值了。
“希望存款”带来新希望
武先生在县支行任行长，与当地党委、政府各部门一直保持着良好的关系，他与许多部门负责人都成了朋友，这些部门也成了他掌握市场信息的重要来源。
对那些非经济部门的负责人，他更是高看一眼，并主动挖掘那些软权力部门背后的价值，通过那些部门的权力来对社会资源实现优化配置。
他在与团县委负责人的交流中发现，他们想急于做点事情来表现自己的政绩，武先生便与他们共同商量策划了“希望存款”活动。
这一活动由团县委主导、组织和宣传，有效地规避了银行业监管的限制，并有效提高了存款组织活动的社会号召力。
武先生所在的支行对每一份“希望存款”，按比例从业务经费中拿出一部分钱来捐赠给“希望工程”。这既承担了社会责任，又扩大了支行的社会影响，拓展了新的业务领域。
经过近一年的运行，“希望存款”取得了良好的社会影响。团市委推广了团县委的经验，并扩大活动规模，把“希望存款”变成了这个行在全市的活动。
团县委被评为省、市先进团组织，这家支行被推荐为省级“青年文明号”单位，武先生也被评为“市先进工作者”。
通过组织“希望存款”活动，这家支行看到了新的希望，眼界也变得更宽，武先生也感觉到社会中有挖掘不尽的业务资源。
之后他又与县妇联合作，组织了“巾帼创业”活动。支行通过小额贷款支持妇女自主创业，并且通过这个活动盘活了一批以妇女为纽带的客户。
不久，这一活动得到上级妇联的重视，又联合上级行在全市推广，全市各项业务也因此受益，武先生作为发起人自然受到上级行的重视。
此后他又相继组织了“残疾人小额惠贷”残联贴息贷款项目、“压岁增值钱包”存款项目、“渔业互保”增收等多个项目，促进了业务发展，也为银行探索新的业务渠道找到了新路。
武先生能够主动与政府以及社会各界人士加强联系与沟通，找到共同语言，进而找到合作的契机，这是一种超乎业务之外的能力。
银行与政府在行为方式上有很大的不同，有些支行长甚至反感政府官员的作派，而武先生却能求同存异，寻求自己可能利用的机会。这不仅需要胸怀，也需要智慧。
从武先生组织的第一个活动开始，他的媒体曝光率就急剧增加，这不仅给他所在的银行做了广告，也取得了明显的社会效益和经营效益。
社会多是通过行长看银行的。
一个支行长在社会上自然代表他的支行，而武先生随着自身知名度的提高，他所代表的已经远远超出了支行，地方政府常常把他看作“银行界的代表”。
武先生社会地位的提高，是他参与社会活动的结果，在这个过程中他给社会带来了利益，同时也给自己带来了好处，这就是双赢。
走入社会，需要意识、胆量、信心，更需要能力，没有对社会组织的正确认知，没有相应的社会知识和能力，就不可能参与其中，更难以被认可。
武先生的优秀在于他不仅参与了，而且被认可了；不仅被认可了，而且创造了其他人难以创造的业绩。
