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第11章 面对团队,“带”出效率(2)

每天上班,蒋先生都会提示小王复述一下对责任的认识,然后确认他在这一天的工作中将怎样体现和落实责任。

小王一旦出现没有尽责的情况,蒋先生就会提醒他自觉检讨自己的责任,迅速恢复自己的尽责状态,保证工作中的责任落实。

半年后,小王不仅对责任的内涵有了更深刻的认识和体会,而且在工作中自觉尽责,回到家中也主动对父母尽责。小王的父母对蒋先生说:“真没想到孩子这半年变化这么大”。

通过蒋先生这种“过程监控”,小王养成了作好个人文化建设的习惯,他所拥有的文化内容得到了不断丰富,文化的内涵和外延也在不断增加。

同时,全支行员工都像小王一样在个人文化建设中有了不同的收获。

蒋先生带员工的切入点是文化,方法是“过程监控”,结果是一步步让全体员工按照他所期望的方向走,最后达到全行的预期目标。

无论面对多么自觉的员工,也不可能支行长一个号召,就立刻变为员工的行为,这当中必然要经过支行长有意识的推动和监督。

优秀不是一蹴而就的,而一定是一个不断递进的过程。

员工的自觉不是天性,而是训练出来的,这个训练过程是一步步推动的,不能期望一蹴而就。

员工的发展过程犹如上楼梯,只有一阶一阶地走上去,整个过程才能完成,最后的结果才有可能实现。

更重要的是,在员工的整个发展过程中,包含着各种细节,做好细节才是关键所在。

及时与员工“对账”

在一些支行,员工几乎看不到支行长,因为这些支行长整天不是跑客户,就是泡在会议和酒桌上,忙于应付和应酬,没有时间和机会与员工沟通和交流。

如果一个支行的员工与支行长缺少沟通和交流,存在的问题就会比较多。这不是因为这个支行存在的问题本身就比其他支行多,而是问题没有得到及时解决并不断积累的结果。

经常与员工沟通和交流,能够保持员工与支行长的思想和意见的一致性,有利于工作的顺利进行,同时,员工也能从支行长身上获得自己需要的东西。

支行长一定要经常与员工待在一起,这是带队伍的基础。支行长与员工之间如果不能保证一定时间的接触,就会慢慢变得生疏,进而在情感上、在观念上产生距离甚至产生隔阂,在这种情况下,支行长就不可能成为员工的榜样。

一个团队的形成也需要思想的统率和氛围的聚合,一个支行长如果不能够经常与员工保持沟通与交流,团队的士气就会逐渐衰竭而不可能形成凝聚力。

分享是一个团队形成的重要方法,大家在分享中感受团队的气息,进而接受和融入这个团队,与团队成员共同成长。支行长与员工的分享不仅是思想内容的传达,还是团队存在形式的一种表达,进而使团队的思想和组织形神兼备。

一个注重沟通与分享的支行,团队的思想和文化就会慢慢变得丰富,员工也会在思想和文化的带动下迅速成长起来。

沟通与分享是一种精神发酵的过程,一旦形成沟通与分享的习惯,人们的创造力就会被激发出来,而且会迅速地在团队中铺陈开来。

越是优秀的支行长,越注重与员工的沟通与分享;越是习惯于沟通与分享的支行员工越优秀,工作做得越出色。

微信杨三姐

微信是当前一种很时尚、很便捷的交流方式,微信的出现给人们的沟通和分享带来了方便。

杨女士到支行任行长后,就建议全行员工都安装上微信,建立员工朋友圈,用微信进行沟通与交流。

对于杨女士的提议,大家都表示乐意接受,这尤其符合年轻员工追求时尚的心理,即使是年龄稍大一点的员工也想体验一下新鲜事物。

她每周选一名员工来主持本周话题讨论,大家可以就这个员工提出的话题进行讨论,并提倡“不论对错,说出来就好”,鼓励大家尽情发表意见。

她还组织建立了一个微信话题记录表,由话题主持人进行总结记录,供大家查找和回顾,以总结自己在话题讨论过程中的变化。

对每个话题的讨论,杨女士都作出相应的总结评价,而且常常是三条,以至于后来大家都叫她三姐。

她的总结评价除了总结大家的正确意见之外,还往往带有思想引导的作用。

开始大家在提起话题和参与讨论时都比较小心,怕触及敏感话题,害怕发表不同意见会让大家,尤其是让支行长不高兴。可是过了一段时间,他们发现杨女士对敏感话题的讨论也很有兴致,还不时地称赞意见不同的人,大家这才放下心来。

而话题也由开始的言不由衷、无关紧要,到后来大家更关注的全行的工作和发展。

后来,只要是涉及全行问题的话题,大家纷纷出谋划策,有时还有人主动把大家组织起来讨论问题的解决办法,并把这些想法和意见形成文字递交给杨女士。

杨女士在任职的两年多时间里,共采纳大家的意见和建议三十多条,不仅密切了与大家的关系,而且解决了许多棘手问题。

通过微信,她也更便捷地把自己的思想、观点、感悟与员工一起分享,员工不仅能够迅速理解她的决定和主张,而且能够自觉落实她的工作安排。

微信的使用不仅让大家的思想和意见更加统一,而且使大家的行动更加自觉,执行力更强,工作也更有成效。

杨女士通过微信让大家分享不同的思想和意见,这看似简单,其实需要有开放的胸怀。

一些支行长非常害怕员工发表不同意见,特别是不能接受来自员工的批评意见,因而一旦与员工的意见相左,矛盾就会滋生和蔓延。

类似微信这样可利用的媒介有很多,关键是要能真心与员工共同分享。

能够成为支行长,其个人的能力一定有突出的地方,但是有些支行长总要把自己表现得高深莫测,总想与员工保持距离,这无疑是给自己与员工之间设置了沟通交流的障碍。

我相信杨女士的个人素质和水平都是比较高的,但是她放低了姿态,大家就更愿意与她接近,她也才能听到真正好的想法和意见。

当然,任何人的想法和意见都不可能是完全正确的,但杨女士并不会因为对方的意见是错误的,就阻止其表达。相反,她会给予恰当的引导,努力保持大家的整体意见朝着正确的方向发展。

每件事情的发生和发展都有一个过程,杨女士尊重这一发展过程的规律,没有急于求成,而是带着大家顺利走过了启动、推进、引导、适应的过程。

杨女士的聪明之处在于,对不同的意见没有直接否定,而是通过不断的讨论逐渐消化,最终把全支行员工的心绑在一起。

让员工撑起赞美的“撑竿”

支行员工处在银行权力体系的最底层,他们可能认为自己是行内最容易受压迫、最容易被人瞧不起的人群,因而他们更需要领导的关怀与肯定。

一些支行长面对员工的时候喜欢板起脸来,动辄训斥,甚至有时还会说出一些侮辱性的语言。受到训斥的员工不仅面子上过不去,甚至在心里也会产生恨意。

有些支行长之所以对员工很凶、不愿意给予员工肯定和赞美,是与他们的观念有着直接的关系的。他们把员工简单地视作被管理者,认为员工不能被“惯着”,尤其在就业困难的形势下,他们更是如此认为。

实际上,员工才是管理的主体,他们不仅是被管理者,而且每个人都承担着相应的管理责任,他们除了具有自我管理的能力外,还能在整体管理中发挥作用。

赞美对员工来说是一种自主、自动行为的启动。给员工肯定和赞美,是鼓励他们在全行管理中发挥积极的作用,进而实现支行和支行长的管理目标。

只有懂得尊重员工的支行长,才可能给予员工由衷的赞美,而这种赞美又会使支行长获得员工的尊敬。员工会因为这种赞美努力工作,帮助支行长一起达成支行的工作指标。

赞美还可以让员工产生快乐的心境,并且在这种快乐心境中提高工作效率和效果。

赞美可以使员工获得工作的动力和能力。你越是赞美他们,他们就越有劲头,越是会付出,越会多出成果,越具备相应的能力。

但是赞美不是虚伪的夸奖,不是脱离实际的拔高,不是不负责任的放纵,更不是不敢批评,而是发自内心的肯定和恰如其分的评价。

会带队伍的支行长一定少不了对员工的赞美。员工也会在这种赞美中加快成长的脚步,跃上一个个发展的新台阶。

给员工面子

员工为什么会努力工作?王女士回答说:“你看得起他,你感谢他做出的努力,他才会为你拼命。”

王女士任支行长已快十年,她说她很少批评员工,她总是在员工需要精神支持的时候给他们鼓劲,因而员工总是干得比她期望的好。

她认为人都是有尊严的,你给足了别人面子,别人才能看在你的面子上为你做事情,你给他的面子越大,他就会越为你出力。

她的经验是,赞美是给员工最大的面子。

老冯是部队转业干部,进银行后一直做安全保卫工作。保卫押运等工作交给保安公司后,他又被安排到支行学习业务。此时的老冯既没有热情也没有信心,在他看来,到支行来只是找个落脚的地方,混混时间。

可是王女士并没有看不起他,而是安排了业务能力比较好的员工带他,并鼓励他说:“银行的业务没什么难的,对当过兵的人来说这点事还算什么难事?”

有一次,王女士偶然看到老冯在翻业务书,她当即表扬了他,并利用晚会的时机对大家说:“你们看老冯年纪虽然大些,可学习业务的劲头不减,如果大家都能这样学习,还有什么业务能难住我们?”

经王女士在公开场合这么一说,老冯虽然心里没底,但还是拿起业务书认真学起来,遇到问题还随时向师傅请教,并决心掌握好必要的业务技能。

老冯稍有一点进步,王女士都会及时给予表扬,老冯也由开始的勉强变得自觉起来,业务能力提高很快。

老冯的基本业务技能学得差不多的时候,王女士从老冯的实际情况考虑,让他去做市场业务,重点负责客户开发和不良贷款清收。

老冯工作中碰到什么问题,王女士都给予他相应的鼓励,或者从表扬的角度给他一些提示和点拨,不仅维护了老冯的自尊心,也保护了他的学习和工作热情,加快了他的进步。

支行有一笔不良贷款两年多还没有收回来,老冯给王女士提供了一条线索,并附带了一条意见,王女士采纳了老冯的意见,根据这条线索把这笔贷款成功地作了转化。

在支行的晚会上,王女士不仅表扬了老冯所作出的努力,还要求大家学习老冯这种善于学习、乐于负责的精神,于是老冯学习工作的劲头更足了。

几年下来,老冯彻底变了,由原来的没有信心变得信心百倍,由原来的不想学变得凡事都想弄个究竟,由不懂业务变得说起自己负责的工作来头头是道。

老冯曾激动地说:“是王行长救了我。”

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