支行长是一个支行的领航者，支行这支队伍会随着支行长的个性而呈现出独特的团队精神与面貌。带好支行这个团队，是支行长众多职责中最重要的一项。
能否带队伍是领导者与管理者的最大区别。很多支行长更多的是在强调管理，而很少研究怎样来带领队伍。
两者比较起来，管理对支行长来说相对容易一些，而带好一支队伍则要困难得多、复杂得多。因为一般来说，支行长按照规章制度办事就可以实行管理，但是带好一支队伍却需要领袖的才能和人格的感召力，否则就难以做到。管理更多的是规则问题，带领队伍则涉及情感和艺术问题；管理可以是普遍性的要求，而带队伍就必须要因人而异；管理更多的需要执行力，而带队伍则需要思想和号召力；管理更多的是督促，而带队伍则是创造一呼百应的氛围。
还有，带好一支队伍，支行长不仅自己要走在前面，还要关注队伍的行进和每个人的表现，并尽可能让每个人都跟上队伍。
所谓“带队伍”，支行长在思想上强调的是“带”，在行为上表现的是“带”，让员工感受的也应该是“带”。要使每个员工都愿意在支行长的带领下去创造支行与自己的辉煌。
那么，优秀的支行长是如何带好队伍的呢？
第一，为员工做出表率，用榜样的力量“带”。
第二，让员工在独立承担责任中成长，用信任的力量“带”。
第三，让员工在具体的操作中感受，用规范的力量“带”。
第四，与员工共同分享，用工作成果的力量“带”。
第五，对员工进行适时的肯定，用鼓舞的力量“带”。
第六，为员工提供必要的工作保障，用支持的力量“带”。
第七，帮助员工修正错误，用标准的力量“带”。
给员工一张“样表”
支行会有什么样的状态，员工会有什么样的言行举止，看看支行长就会一目了然。
支行具有相对的独立性，远离上级控制中心，支行长便是支行员工了解上级的中介和窗口。做事情向支行长的标准靠拢，会成为大部分人自觉或不自觉的行为。
支行的状态来自于支行长的精神状态，他用什么样的精神状态管理这个支行，这个支行就会表现出什么样的状态。有一个精神饱满、雷厉风行的支行长，这个支行的员工面对工作就会表现出高昂的精神气质和雷厉风行的工作作风。
支行长就是支行的一张“样表”，每个员工都会不知不觉地跟着行长的样子学。支行长对员工不仅起着榜样的作用，还对员工的行为起着诱导作用，这是由于他的职责权力对员工的暗示导致的。
支行长这张“样表”一放到员工面前，对员工来说，就不仅仅是在看他如何做事，而且是跟着他如何做事的问题。有时员工还会生怕自己跟得不紧，让别人走在了前面。
支行员工的日常工作行为必定会受到支行长的影响，所以我们常说，好的员工不一定全是跟着支行长学出来的，但差的员工一定是支行长带出来的。
支行长对员工的塑造作用表现在日常工作的每一个细节中，有的时候支行长自己并没有在意的行为，却给员工留下了深刻的印象。
因此，规范自己的行为，让自己的每个行为都对员工产生正面的影响，是一个支行长的职责所在，也是领导者应尽的义务。
一个优秀的支行，从来都不是先有一批好员工，然后再来一个好行长；一定是先有一个好行长，然后才能带出来一批好员工。
优秀的支行长就是一张不断更新样式和内容的“样表”，员工可以照着去填充精神、物质、行为、方法等内容。
我来做参赛选手
周女士到支行任行长后不久，上级行举行业务技术比赛，可是支行员工谁也不愿意参加，最后指定了几位平时业务技术还不错的员工参加，比赛结果却很不好。
周女士找相关人员了解情况，分析问题的原因，想以此为突破口，提振员工的士气，转变各项工作的落后面貌。
周女士认为，从表面上看是大家不愿意参加技术比赛，深层次的问题是大家缺少为支行争光的集体荣誉感和团队意识，缺少积极参与的热情和敢于争先的精神。
周女士便从组织集体活动开始增强大家的团队意识。
她组织了“业余兴趣小组”“技能切磋小组”和“业务研究小组”，让员工自选参加，并把小组活动的成绩计入考核。
小组活动每周组织一次，每月考核一次，不仅小组内进行相互评价和评比，还进行小组间的评比，看哪个员工、哪个小组进步快。
经过一段时间的组织、学习、评比、考核，大家渐渐接受了这种活动和学习方式，参与的热情也被调动起来，团队意识、集体荣誉感、竞争精神有了明显的提高。
接着周女士又提出，全员备战上级行的技术比赛，并宣布自己亲自带队并参加比赛，这一下全支行沸腾了，都争先恐后地参加各个项目的比赛。
经过一段时间的训练，她把全体员工分为主力选手、替补选手、后备选手，全行学业务、练技术、强素质成为一种热潮。
上级行举办的业务技术比赛如期举行，大家摩拳擦掌、跃跃欲试，都想争当主力选手，为自己的支行赢得荣誉。最后按照平时测验成绩选取了三人参加上级行的业务技术比赛，周女士就是其中一员。
结果这个没有被列入上级行名次，也不在兄弟行竞争对手计划之内的支行，一举夺得了团体总分第二名的好成绩，周女士则获得了信贷管理组的第二名，这在全行引起了不小的震动。周女士也因此被上级行树为先进典型。
很多支行长在动员员工时动嘴的多，身体力行的少，因而员工对行长的话往往也就不是很在意、很认真。周女士则正好相反，她选择身体力行，带着大家一起干。
简单的发动、教育、指导，是支行管理中不可或缺的，但是支行长如果不看准机会动点真格的，员工就不会出真东西。
支行长的优秀，是支行整个团队优秀的撑杆。
支行长要让自己参与进来，自己作出表率，员工自然就会信服，就会自觉地跟着做。只有这样，员工的心才会沉浸在支行长鼓励和期望的事情上，才会对支行长提出的事情感兴趣，才会全力以赴去做，才会切实见到成效。
但是给员工作出表率的前提是，自己确实有真本事。如果周女士完全不具备参赛的能力，那么她是无论如何也作不出表率的。
另外，要给员工作出表率，就要敢于在自己身上加码，敢于承担可能的风险。其实周女士的参赛成绩也有可能不理想。考虑到这一点，更多的支行长可能就不会选择主动去冒这个风险，但那样也就不可能让支行出现面貌一新的变化。
适时给员工“授权”“授信”
支行的工作太多，支行长不可能什么事情都自己去干，通过“授权”“授信”的方式，支行长不仅可以让员工为自己分担工作，还可以锻炼队伍。
给员工“授权”“授信”，实际上是给员工一个参与支行长日常经营和管理工作的机会，并在参与中接受支行长的指导和影响。
员工的参与过程就是一个影响和接受的过程，这个过程不仅可以拉近员工与支行长的关系，还会让员工自觉不自觉地接纳支行长的意识、思想和方法，使员工与支行长的思维模式、行为模式和工作模式渐渐合拍。
通过“授权”，可以让员工独立负责，独立承担相应的工作任务，并在这个过程中树立员工的责任意识，提高其工作能力。
“授信”实质上是对员工的评价，即什么样的员工可以放手到什么程度。支行长通过“授信”的方式与员工建立心灵契约，让员工为支行、为自己负责。
“授权”“授信”都是为了让员工有责任意识，通过“放手”工作来提高员工的工作能力。但是，在“放”的过程中，一定要给予适度的控制，以防止出现意想不到的问题。
无论是“授权”还是“授信”，都不是简单地一“授”了之，而是要进行必要的训练和指导，以保证在“授权”“授信”之后不偏离正确的工作轨道。
另外，“授权”和“授信”都不应该是即兴式的，而应该针对不同的工作内容和时段给予适时的授予，并在适当的时机能够收回这种授予。
总之，“授权”“授信”是支行管理的一部分，重点是提高员工的素质。其目标就是增强员工的参与感和认同感。
优秀的支行长会通过相应的“授权”“授信”来推动支行的工作。
值班行长
郑先生从一个支行调任到另一支行任行长的时候，把在原支行试验成功的一些方法带到了新的支行来推行，他将这种方法命名为“值班行长”。
在支行，人际关系中可能出现的最大问题，就是支行长与员工之间产生隔阂，相互不理解，行长的想法推行不下去，员工的意见被忽视，双方都很郁闷。这不仅影响心情，更影响工作。
郑先生通过试验发现，支行的管理工作只要让员工参与进来，员工就会理解和体谅支行长的难处，进而响应支行长的号召。通过参与，员工会更加理解工作的意义和规则，他们的想法和所提出的意见也会更加切合实际，更容易被采纳。
郑先生组织员工每周选出一名代表做“值班行长”。“值班行长”将负责本周内的日常工作安排和管理，行使支行长授予的职权，承担相应的责任。
为了让担任“值班行长”的员工真正有职有权，郑先生自觉服从“值班行长”的管理，包括外出请假之类都向“值班行长”请示，职责内的事也郑重地与“值班行长”商量。
因为“值班行长”是由大家评选出来的优秀员工，因此大家为了能够担任“值班行长”都想方设法做好自己的工作，并自觉不自觉地在工作中表现出自己的优秀。
在评选的同时，郑先生也尝试着让大家都有做“值班行长”的机会，让每个员工都体会到权力与管理的感觉，增强大家的信心和能力。
推行“值班行长”的办法之后，员工都学会了从行长的角度来考虑问题，过去一些难以推行的办法得以顺利推行，难解决的问题变得容易解决了。
员工担任“值班行长”之后，站的高度和看问题的角度发生了变化，处理问题的方式也发生了很大的变化，上进心得到了激发。
通过做“值班行长”，员工们发现做行长与做员工的素质要求是不同的，他们开始按照行长的素质来要求和塑造自己，个人的素质在这个过程中悄悄发生了变化。
郑先生带领员工的方法是与众不同的，他不仅自己作出表率，更重要的是他让员工负担起责任，使他们在不知不觉中变为他所期望的、高素质的员工。
带员工不能光靠喊、靠训，而是要通过合适的方法和途径。郑先生让员工处在一种自然和自主的状态下接受教育和培训，这要比处在外在推动和强制状态下的管理和培训方式来得有效和彻底。
郑先生之所以能够这样做，是因为他相信每个员工都有表达和表现的欲望。于是，他为员工提供了这样一个机会，一个适宜成长的环境，让员工能够努力去实现自己的愿望和想法。
优秀员工的产生不仅需要个人的努力，还需要合适的环境。
用郑先生的话说：“要让员工有出息就必须放手让他们干。”
进行必要的“过程监控”
在支行，员工来自四面八方，每个人的生活背景、思维方式、工作能力等方面都有很大的不同，没有针对性的教导和短期的培训是难以造就出优秀员工的。
带员工如同带小孩一样，光是看着他们，让他们不哭是不够的，更重要的是要能够促进他们的健康成长，能够为他们的未来发展作准备。
一些支行长满足于员工能够完成工作，不给单位惹事。这样的支行长完全没有为员工的未来和职业发展着想，这样的队伍也一定会带得很疲惫，缺少激情。
支行长是与员工朝夕相处、接触最密切的领导，他对员工的影响比任何一级领导都更直接、更重要。
支行长在面对员工时，不仅需要针对所有人的一般性的号召，更需要针对不同人、不同情况进行“单兵教练”，让每个员工依据自己的工作特点不断成长，这样对员工来说是最有利的，对支行也是一样。
带员工是一个漫长的过程，需要耐住性子，按照人的成长规律进行适时辅导，让他们一点一点地成长，而不能期望他们一夜之间就成为你需要的样子。
有些员工带起来会很轻松，有些则需要手把手地带。在带员工的过程中，支行长必须注意以下几个环节：
第一，你说他听的环节。让员工明白你说的是什么，并让他相信你说的是对的。
第二，他说你听的环节。让员工及时反馈他所得到的信息，通过他的复述来验证他的理解是否正确。
第三，你干他看的环节。让员工把“知”和“行”联结起来，通过他的观察来确认怎样做是对的。
第四，他干你看的环节。对员工的行为作出相应的评价，让员工的行为符合标准。
第五，共同总结的环节。与员工一起通过总结确认自己的理解并相信它，通过尝试把自己理解了的东西化为灵魂深处的东西，变为自觉的行为，最后成为日常行为方式。
这五步走好了，一个合格的员工就成长起来了。
员工成长的每一步都需要支行长亲自设计和身体力行，这个过程既是言传身教的过程，也是一个自我约束、教学相长的过程。
这种“过程监控”的带队伍方式，对新员工来说尤其重要。
优秀的支行长绝不会采取“放羊式”的方法来带员工，而会通过“过程监控”让员工从亦步亦趋到形神兼备的升级方式来推动成长。
文化的力量
蒋先生一直比较重视文化建设工作，任支行长后，他就想通过提高员工个人的文化素养来提升整个支行的管理水平和工作质量。
蒋先生的个人文化素养仅在品格塑造方面就有五项：一是“慎独、自省、克己”的人格修炼功夫；二是“博学、严谨、果断、坚毅”的个人风格；三是“先做好人，再做能人”的处世原则；四是“忠诚信义”（“忠”就是尽职尽责、“诚”就是表里如一、“信”就是说到做到、“义”就是坚持正确的事）的人格操守；五是“对己从容，对人宽容，对事包容”的人生涵养。
蒋先生在作好个人文化建设的过程中尝到了甜头，由于文化的推动，他的品德和工作都得到了广泛的赞誉，而且还处于不断发展的上升阶段。
在推动员工个人文化建设的过程中，蒋先生不是简单地号召了事，而是一层层地推进，一个员工一个员工地帮助，保证每个员工的文化建设都对个人的长远发展起到推动作用。
小王是一位刚入行不久的新员工，对个人文化建设没有什么概念，也不怎么认同，但是蒋先生不着急，只是有节奏地推进小王的个人文化建设。
他先是把一张价值排序表交给小王，让他把自己认为最重要、最有价值的事情都填上，然后把认为不太重要的事情一个个去掉，留下五件自己认为最重要的事情再进行排序。
经过这样一排序，小王认识到了，自己曾经认为重要的事情，经过认真思考和分析之后发现，并不是真正重要的。
接着蒋先生又让小王给自己认为最重要的价值观赋予相应的内涵，让他不仅在心里认可该价值观，而且能够认同这些价值观所表现出的内容。
小王的价值观中有一项叫作“责任”，包括有责、担责、尽责，蒋先生对他的表述给予了肯定的评价，并告诉小王自己将监督他，看他如何表现和落实责任。
