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第9章 面对事业,“干”出成果(3)

像曲女士这样把工作准备到位,就会少许多突发性事件,工作就会变得有条理、有秩序,不会整天忙于应付,也不会出现工作拖延的状况。

但是能够这样理智工作的人并不多,特别是在支行长这个位置上,整天事务缠身就更难以做到,这就需要支行长工作思路的整理和工作方法的改善。

按时或提前完成工作任务,是一个支行长必备的能力和素质。

要有针对性地处理好导致工作拖延的问题,要像曲女士一样抓住主要矛盾,按照工作规律处事,形成独特的工作节奏和秩序,这样就不会出现工作忙乱的问题,当然也就不会“给人家耽误事儿”。

履行岗位“信用承诺”

当一个人走上支行长的岗位,就意味着对岗位作出了承诺,这种承诺虽然不是法律文书式的,但是这种承诺更重大、更郑重。

相信每个参与竞聘支行长岗位的人的初衷都是想把工作做好,即使没有书面的岗位承诺,他们的心里也会有一个令自己激情澎湃的责任承诺。

但是当真正履行这些承诺时,情况可能就会是另一个样子。它与自己的初衷会有一定的距离,甚至大相径庭。特别是当工作遇到困难和挫折的时候,最初的承诺就会变得虚弱起来,甚至唤不起当初的激情。

当上级交给的工作任务没有完成时,有的人第一时间想到的不是自己应该负起什么样的责任,而是急着在客观环境和条件上作文章。

有的人因为难以完成过去作出的承诺,于是夸大那些困难,为自己没有履行承诺寻找借口。

还有的人不仅忘记了当初自己庄严的承诺,而且还企图夸大别人的过错,推卸自己的责任。

这些都是不能遵守“信用承诺”的表现,一个好的支行长绝不会这样。

走上支行长这个岗位,就意味着必须无条件地为支行的一切负责。即使在这个支行发生的某些事情与你无关,但在责任分配上,仍然有你的一份。

所以,人们常说,支行长上岗是带着头脑和肩膀来的,不仅要用头脑管理,还要用肩膀担起责任。假如走上岗位之后就把誓言和责任丢在脑后,这样的人不可能成为优秀的支行长。

银行是信用经营者,支行长如果不能履行自己的承诺,那么在社会、客户、上级、员工中就会信誉扫地,更不要说做出成绩来了。切实履行自己对岗位的“信用承诺”是一个支行长的基本职责所在。

优秀的支行长不仅会努力践行自己的岗位承诺,还会不断为自己的承诺增加新的内涵,扩充新的内容。

从改变自己开始

安先生被派到一家业绩一直比较落后的支行任行长。领导找他谈话时希望他能够尽快改善这个支行的管理状况,改变其落后面貌。

他没有多说什么,只是表示自己将按照职责的要求做一个称职的支行长,带领全体员工尽快赶上来,不辜负领导的期望。

一上任,他就发现这个支行在管理中的各种问题:人心浮动,纪律涣散,内部关系紧张,市场营销乏力,各项工作开展困难重重等。

在第一次与员工的见面会上,他就郑重地表示自己要首先做出成绩来,给大家一个交代,要对得起他的职责和良心。

从表面上看,安先生并不是那种大刀阔斧的人,他做事慢条斯理,讲究标准和规则,而且他很少批评员工,总是面带微笑,乐于倾听别人的意见。

对于他来这个支行任职,两位副支行长并不看好。他们认为好几茬支行长都没有把这个支行弄好,他的本事也并不比前几任强。

但是,结果却出乎他们的意料。

安先生决定从上班考勤和业务差错抓起。他经过与大家讨论后确定,凡是员工没有按规定上下班,业务出现差错,他都跟员工一样受罚。

规定出台后,大家并没有当真。可是每一次出现类似的问题,安先生都真的拿出与员工一样的钱来作为罚款,并在员工会上作深刻的检讨,承担自己的责任。

大家一看支行长这样,果然都有所收敛,但是仍然有大大小小的问题出现。安先生并没有责备大家,仍然坚决执行已定的制度。

一个月下来,安先生的工资大部分都交了罚款,这下大家坐不住了。仍有类似错误出现的员工,主动找到安先生作出深刻的检讨,表示一定会管好自己,绝不会再出错误。

后来,再有人出现什么错误,不用安先生说,大家就会提出批评,个别屡犯错误的就会遭到大家的围攻,怪他给支行长找麻烦。

在不知不觉中,大家的思想和行为都出现了意想不到的变化,都争着为怎样把支行工作做好尽心出力。很快,全行各项工作都有了起色。

一年很快就过去了,年终考核时,安先生所在的支行已经达到了中等偏上的水平,上级行对安先生的工作给予了充分的肯定。

安先生在管理上好像没有什么特别之处,但是在自己身上下手狠一点又是非常特别之处,这是一般人不容易做到的。

如果安先生还是用制度约束的“狠”办法,员工自觉买账的可能性反而不大。

但是他反过来拿自己开刀,先对自己“狠”起来,结果就变成了最能服众的好办法。

能兑现自己承诺的人,才能更有效地办事。

安先生在自己利益受损的情况下仍能坚持下来,这是他的管理方法最终取得成功的关键。

员工并不难管理,难在管理者能不能管住自己,能不能信守承诺。

想做优秀的支行长,就一定要学会把自己的承诺融入到每一个管理的细节中,并通过自己切实的行为影响和感召员工。

让工作达到“免检”水平

支行虽然处在最基层,但是它的独立性比较大,因此让上级领导放心便成了评价一个支行的核心指标。

让上级领导放心的支行不是总需要上级监督的支行。

上级领导日常注重的多是各项指标。支行若能自觉完成这些指标,保持良好的经营指标结构,上级领导便会放心,而不是为指标不能如期完成着急上火。

支行的经营管理等各项工作是一个复杂的系统工程,要想运行好并不简单。支行长只有系统思考、综合管理,才能保证各项工作处于平衡状态,才不容易发生因为工作不均衡而出现的运营问题。

但从另一方面讲,支行的事务千头万绪,出现问题并不能说是不正常的,关键是要及时解决。一些支行长为了个人利益,会掩盖支行存在的问题和矛盾,搞表面繁荣。一旦这个支行长离任,各种问题便会凸显出来,令上级头疼不已。

支行长一旦做起了表面文章,制造虚假繁荣,各种问题就会在暗地里滋长起来,要达到“免检”水平便成为不可能。

比如,有的人为了争得一时的利益,便采用投机取巧的方法假造业绩,最后必然是经不住检验,给后续工作带来很多麻烦。

说到底,要想让工作达到“免检”的水平,各项工作必须做得扎实,日常工作不搞花架子。

从支行长的角度讲,真抓实干是最重要的品德。但是职场中的诱惑太多,一旦经不住诱惑就很容易采取不正当的、甚至卑鄙的手段来攫取自己想要的东西。想让工作达到“免检”水平,难就难在要做到从内心深处自律。

当了支行长就不能有太多的个人企图,一旦个人企图占了上风,工作责任心就会落于下风。所以,身为支行长,个人企图过强、过于明显,也是上级领导最为担心的状况之一。

“免检”水平不在于检或者不检,而在于一贯保持高水平。

“免检”水平也不是几次检查后别人给的评价,而是自信有不需要别人监督检查的自觉能力和主动负责的精神。

优秀支行长的工作应该是经得住检查却又不需要检查的。

恢复“三铁”声誉

“三铁”是老银行的传统,随着现代科学技术的引入,“三铁”渐渐淡出了银行的传统。现在,也没有人敢说自己经手的钱、账、数据是“铁”的。

姜女士任支行长后,重提塑造“三铁”声誉,她要通过继承银行“三铁”传统来打造一流工作水平的支行。

姜女士是从柜员起步的老员工,她了解银行传统中的“三铁”对支行管理意味着什么,她更知道通过恢复“三铁”声誉能使支行获得什么。

她首先组织全行员工进行讨论。讨论“三铁”传统在支行还有没有价值,该不该坚持“三铁”传统,“三铁”要求对自己的工作有什么意义,等等。

然后她又发起了“只要我经手,保证钱对、账清、数准”的竞赛活动。

接着她又组织了“业务研究小组”和“合规检查小组”,全面开展了系统的业务学习、研究和自我查纠活动。全员自愿参加,营造了一种争创一流工作的氛围。

“业务研究小组”对每个业务岗位上的工作和技术进行了分解,找出关键点,制定出相应的标准,让每个员工参照训练、执行和检查。

“合规检查小组”按照各个工作节点所对应的法律、法规、制度,一一进行对照,找到问题和可能出现的问题,然后进行梳理,找到规律,进行岗位对应防范。

全员参与,不仅调动了大家注重管理和风险防范的意识,让大家清楚了什么位置会出问题,怎样防范,也调动了大家自觉做好工作的积极性。

在这个支行,所有岗位合规管理都不需要上级行和本行组织,各个岗位员工随时都会对自己所处理的业务进行检查,发现问题并及时纠正。

一年后,这个支行再没有发生长短款、对不上账、数据出现差错的问题,“三铁”已成为这个支行的品牌。

这个支行被上级行树为“合规经营”的典型。从此以后,除了例行检查外,上级行再没有对这个支行进行个别检查,不仅为全行节约了管理成本,也为全行带来了示范效应。

上级行在组织各类检查之前,常常组织人员到这个支行来开现场会,参观他们是怎样进行合规管理和风险防范的。

一个支行的工作要达到“免检”水平,首先人要“免检”,要每个员工都不需要督促就能做好自己的工作。

但是,人都有惰性,怎样才能让员工自觉主动地工作,并全力以赴地做好呢?姜女士的办法就是提高员工的自律意识和能力。

人是有思想的动物,聚在一起就会有新思想、新方法的碰撞,人会变得积极起来。姜女士正是考虑到这一点,因此组织了一系列与工作有关的活动,让员工在其中更多地发现自我的价值,发挥自己的聪明才智,更加自觉、主动地把工作做好。

只有每个员工都自动自发地工作,认真切实地负责,支行长才能放心;只有支行长能放心地让员工工作,工作效率和效果才会好,上级行才会放心。

没有员工工作状态的“免检”,就不可能有全行工作的“免检”。

在本案例中,姜女士并没有过多地强调制度的执行等问题,她通过“三铁”传统这样一个契合点,把员工的情绪、思想、工作状态与制度结合起来,收到了预期的效果。

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