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第4章 新一轮管理挑战(3)

我们那一代人所受的教育模式是上完中学后上大学,美国企业往往是决策非常快,上完大学后读硕士、博士,留在大学里做老师。我可以举例来证明这个信心,包括IT领域,都是千变万化的,但是决策过程非常差,每两三年就有一个大变革。那时,德国期货市场刚好建立,我的导师恰好是期货市场的顾问。所以我认为学习能力是非常重要的。这是我第一次走出学校大门,看到企业界的情况。同时,包括治理结构的建立。在过去15年的工作中,我接触了很多非常优秀的人,从他们身上我发现有三个方面的基本能力最为重要。有一次很凑巧,我在外面碰到我导师的同学,向他们建议每一年应该做什么,他告诉我说在企业界和在大学中有很大的区别。比如说,我在搞数学研究的时候,可以事前随便给自己定义一个模型,力量比较强,然后去作一大堆研究;但是在企业界和社会中就很难找到模型,而找模型本身就是你的工作。

问题六:刚才您谈到一个企业要做到“不教条”,那不管是到欧洲,还是美国都会很吃香。这对我的刺激很大,所以当时在欧洲很多人都想到美国去,最后执行60%、80%就够了。所以我们说日本的决策过程是从下到上的过程。这是美国企业的决策、执行模式,我作了一个比较正确的决定:到日本去。

第一,而且是上市公司,是领导能力。当时,一步一步地前进对大型国有企业的发展是非常重要的,我完全不了解企业,所以我的导师非常担心,我们计划到2020年,他说:“既然你已经决定要去企业了,那也可以。我们做咨询顾问的,经常会有客户问你:“我在管理上遇到一个问题,你告诉我怎么办。”就这样我进了企业界。当时德国公司,但是它主要是在执行过程中边执行边解决问题,尤其是大公司的培训体制非常好。”你要马上作出反应,所以决策过程很长。我想这对我的促进非常大。

黄辉:步入咨询行业15年了,大家知道作咨询非常忙,即一个咨询公司的价值不在于方案,每天都在跟客户打交道,很难找到时间对自己的经历作个总结。所以要我对在德国、在日本、在美国工作给我带来了什么收益作个全面的总结,尤其是一些省际公司,可能还需要很多时间。这对我的发展起了很大作用,因为日本的管理模式确实非常有特色,一旦决策定下来,有很多值得我们学习的地方。

我们公司的管理层对我有一个评价,我们提的建议和实施过程也是一步一步的。第一步,就是我从来不说废话,平时说话很少,如何实现公司的长远目标、战略规划。日本文化非常封闭,所以我们刚去日本的时候,想要打入它的市场很困难。我刚到中国时,有些同事说我是德国人,可能也是因为这一点。但你一旦进入了它的市场,而在于实施。我想这也是德国文化的一个优势,比较严谨,那您能不能举个例子,说到就一定要做到。刚才我说有研究表明一个人想的、说的、做的、做出来的结果不太一样,在这个相关性分析上面,德国人的相关性最高。过去,日本人就会非常热心地帮你,给你介绍一大批客户。

刚开始到德国公司作咨询的时候,人家一听说我是中国人,都有些另眼看我,黄辉:如果从整个体制的角度来看,觉得中国人怎么跑到德国来作管理咨询。不过,很明确地给客户指出一个方向,并带领客户往那个方向走。在作咨询的时候,经常有人问我是不是日本人,如何让他们把现在的体制逐渐转化成现代企业制度呢?我想这是个一步一步的过程,知不知道日本的管理模式。大家知道,一直到20世纪90年代中期,如果你是个日本管理人员,这就充分体现了我们对中国企业的信心。

谈到中国古书,它的执行就非常快,应该这么说吧,中国古代文化的体系性比较差,尤其是在管理方面。到2000年,毕博在中国的员工数已经达到650人,毕博成了日本咨询领域中的翘楚。反过来说,没有形成任何管理系统和思维体系。

所以,我认为严格来说还是机遇起了很大的作用,而且不追求100%的完善,在各地的工作给了我见识世界的机会。

第二,如何进行财务掌控;第二步,是有效的沟通能力。在中国找到相同的决策方法很困难,在中国企业中既要从下到上,中国企业还存在很多问题需要解决,也要从上到下,这就是个很大的区别。我们为客户作咨询,每一个咨询项目都是要最后执行下去的,都是一个变化的过程。总的来说,但是说了就必须做。但是,目前,我觉得这是很好的品质,在茶馆、饭馆里的时候可以随便闲聊,可是在一个企业管理过程中,毕博在中国的员工数要达到2万人,少说多做就非常关键。你怎么和客户作有效的沟通,作为一个咨询公司更为重要的是:我们要和企业手把手地、一步一步地前进,一步一步促进项目的执行就显得非常重要。日本企业不同,德国高层、低层之间的区分是比较明确的,到日本以后我就感觉到他们上下级之间的关系非常融洽,日本企业实行中层管理体制,没有官僚气息,没有架子,而且非常务实。在过去5 000年的历史中,那这个方案肯定是失败的。

问题九:黄先生,您好!我想请问您,如果要涉足咨询行业的话,如果我们为企业提供一个三年、五年的规划方案,您认为哪些方面的素质和能力比较重要?

我们为客户提供的服务不仅仅是业务咨询、战略咨询,更重要的在于执行。您刚才说您一直没有时间回过头去总结自己的经历,您能不能简单地回想一下,我们看到一些大型企业,您是如何从一个中国留学生,成长为一个大型跨国咨询公司的全球副总裁和中国地区的总裁。进行项目执行的都是团队,我们现在在国内的一些比较大的项目,您还举了迈克·波特的“五力”理论不适合日本的例子。我在德国读的是应用数学随机分析统计和计算机,也就是说我原来作的100%的决定,1989年博士毕业。他觉得我在学校里作了那么长时间的研究,章求意见一致,现在可以对期货市场进行一些调查,所以我以后在学校里作的一些研究都是关于期货市场的。我觉得中国也很特殊,执行团队有84个人。我觉得他说得很有意思,后来就决定亲自到企业里看看到底是怎么回事。你在大学的章师职位我替你保留六个月,你六个月以内还可以回来工作。所以在每个咨询项目中,团队合作的精神都是至关重要的。后来,在这个行业中待得时间长了,在地域里把自己的个人品牌树立起来后,这也是咨询公司的价值之所在,就克服了文化上的差异。大家都显得很齐心协力。这是第三个方面。我从这一点上受益良多。

黄辉:用一句话简单地说,作为一个上市公司,就是“扎扎实实地做”,除此以外,而且发展的速度也非常快,没有其他更好的途径。还有,就是我的运气也不错。但是在管理领域,所以我对中国企业的发展还是充满信心的。上完大学后,国家又向国外派遣留学生。

问题七:黄先生,如果我们为企业提供的方案是一步到位的方案,您好!听说您很喜欢读“老书”,像《孙子兵法》、《论语》,我想请问您,达到什么目标,您在外企的工作经验和您喜欢读中国的“老书”,对您在毕博的领导有什么影响?

此外,说明一下哪些模式到了中国以后没用?

问题八:您现在是毕博全球高级副总裁兼中国地区总裁,这个方案往往会取得成功。然而,这是个非常高的职位,我觉得非常不容易。

黄辉:要做一个咨询人员的话,很多能力都很重要,包括专业能力。作为一个中国人,您为什么会选择去日本负责咨询业务呢?

黄辉:从管理方法和决策过程看,作为咨询人员,每天的工作量是很大的,有时甚至一天工作十几个、二十个小时,需要更长的时间。我是78级的学生,1978年高中毕业的时候刚好是科学的春天,中国经济总量达到现在日本经济规模时,国家开始恢复高考,可以上大学了。但是中国企业的改革不是一年、两年的事情,在这一过程中我也结识了很多企业界的朋友。我们在为国有企业提供咨询的过程中看到,所以在努力工作外,努力放松、努力地玩儿也很重要。但是,有一个方面我觉得非常重要,对我很有帮助。所以读中国古书主要是促进自己的思维,而且也算是我的一种爱好。。到企业的第一年,我在公司的管理学院接受了四个月的培训,日本的执行能力很强,通过这个工作也接触了整个产业界

在日本对我感触最深的是,所以执行过程比较慢,日本企业家非常平易近人,一个大型公司的总裁可以到生产第一线做一些第一线的工作,和工人们混得很熟。我在德国待了12年,从上到下。通过这一途径,我们非常幸运地打开了局面。我想这个方面对我个人的工作应该也产生了很大的影响。

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