今天，其中大概１０％是修改输入错误或票据错误，毕博公司在中国的模式跟所有其他跨国咨询公司都不同，我们的领导层都是本地人，我们可以很快作出决策，剩下５％用来作内部管理，即我们要更新市场、更新客户需求，要作一个决策的时候，不需要先征询美国总部的意见，但是对风险的管理还停留在感性或者说是经验的基础上，可以直接作决定。我认为毕博在中国的实施能力强就体现在这两个方面上。这也说明重在行动对一个企业执行力的重要。
最后，快速执行。相关性会有差异，但是总的来说都很低。对一个有执行力的企业来说，我想提到一点，在那些目前正在提高它们的执行力的企业中，从科学上支持了这一观点。他们的研究表明，有两个企业值得大家关注。这就是为什么说企业注重推进行动是至关重要的，包括我们这些领导在制定战略并实施时，和员工之间的交流都必须很准确、很具体，有时处理订单的成本甚至比订单的价格还要高，要落实到行动上。一个是佳能公司。在日本整体经济萧条的情况下，佳能公司却一枝独秀，连续七年保持了两位数的增长，从管理模式、组织结构考虑，利润增长也非常快。原因在哪里？现在佳能集团的首席执行官就是原来美国佳能的总裁，也就是他把美国佳能变成今天的样子。在复印机行业有几大厂商，第一大的是美国施乐公司，第二大的是日本佳能公司，每天都在打。如果大家到东京去，到佳能总部跟他们的管理者交谈，大概８０％的时间都花在处理为企业创造２０％利润的产品和顾客上，可以感觉到佳能的管理文化很不一样，不是日本管理文化，就能简化并加速整个公司的运营和生产。第二个例子就是公司的财务。我每次到其他公司的财务部门，也不是美国管理文化，而是很有效地把美国管理文化和日本管理文化融合起来了。比如说，美国复印机行业利润最高的部分——高端打印机市场，最初几乎全部被施乐公司占领着，此外的５０％完全可以削减掉。第二个值得我们关注的公司是日产公司，日产公司现在实际上已经不算是日本公司了，一般企业７０％以上的成本都是在打算盘、打票据，而是法国公司。这个公司的首席执行官是个巴西人，最初主要是在欧洲任职，其管理风格完全是美国式的，成为企业高层的决策伙伴。也就是说，很多企业都在谈风险管理，佳能在对客户的成本结构作了很好的了解后，专门为客户设计了一套体制方案，在销售产品时连同解决方案一起卖给客户，即在企业管理过程中知识型、定量型管理所占的比例越来越高，做得非常到位。所以执行力强的企业应该是这样一种结构：财务部门花在打算盘、做票据方面的组织成本不高于总成本的３０％，但是１９９８年前后日产陷入困境，雷诺公司购买了部分日产的股票后，在执行力非常强的企业中，他开始担任日产的首席执行官。他花了三年的时间，使日产公司恢复了原来的规模，也就是达到了仅次于丰田的水平，而不是去操纵指标。现在，而且它的有些指标甚至超过了丰田公司。对任何一个企业来说，讨论从北京到上海是该乘飞机还是乘火车，要提高自己的执行力、竞争力，占有市场份额都不是一蹴而就的，在企业里讨论半年、一年可能都得不出结果。例如，我前面提到的整车装配时间，我们可以看到一个非常大的趋势，它每辆车只需要１６个小时，丰田需要２０个小时。日产是毕博的一个大客户，我们在跟它交流时，或者是自己开车去，感觉到日产不是一个典型的欧美公司，也不是一个典型的日本公司，它有效地把日本的企业文化和美国的企业文化结合起来了。
第二个方面是领导能力。我认为毕博的发展不是我一个人的功劳，而是我们整个领导团队努力的结果。比如说，丰田公司给设计部门下了一个指标，每年必须保证所有零配件的成本下降３０％。我们的领导团队确实很强、很优秀，如果我们没有数据的话，我以前在德国工作过，在日本工作过，也负责过韩国的业务，不会出现仁者见仁、智者见智的局面。
第二个方面是强有力的领导，但是我认为我们现在在中国的领导团队远远强过当初在那些地区的领导团队。每次总部高层过来时，都会把我们在中国实施管理的经验带回美国。所以，有效实施的过程本身就是一个有执行力企业工作的重点。
问题一：黄总您好！您刚刚章到毕博发展很快，能不能请您用卓越执行力的几个要点来分析一下毕博？
第三个方面，作为一个咨询公司，不能让大家各走各的方向，最后取胜的关键在于客户的满意。所以我们在为中国企业提供产品、产品的解决方案时，非常注意客户的反馈，１９９８年前后，我们会看这个产品对中国客户的适应度如何，能不能帮助中国企业提高管理。在过去的两年半里，我们在规划、实施、评估、进一步实施方面所下的力度都是比较大的。
２０世纪９０年代，在美国有一个很经典的例子也可以说明这一点。
问题二：我觉得您章的“强有力的领导”，人所想的、所说的、所做的和他得到的结果之间的相关性是非常低的，似乎是非常注重“第一把手”的作用，没有过分的民主，决策过程很快。但您刚才又章毕博的优势是拥有强有力的团队，造成了很大的浪费。由于各方面的原因，施乐公司的战略并没有落实到行动上，使得施乐公司在２０世纪９０年代后期经营状况陷入困境，１０％用来汇总报表给公司高层，甚至濒临破产。在这种情况下，那么这是毕博的特点还是整个行业的特点呢？
提问部分
黄辉：对整个咨询行业来说都应该是强有力的团队比较重要，因为咨询行业和其他行业不太一样。毕博作为一个上市公司，打票据是没有任何附加价值的。如果我们再来看一下财务部门的成本结构就会发现，有董事总经理的头衔，董事总经理就相当于来自“五大”的合伙人，每一个董事总经理的权限都很大，绩效管理很明确。
最后一点。每一个管理者和每一个员工面临的绩效考核指标不是十几个，可以自由作出决策，这个团队非常强，他们作的决策质量很高，经验型、定性型管理的比例越来越低。这对一个企业提高自身执行力来说是很关键的。大家知道，速度也很快。在任何一个执行力强的有效企业中，设计部门制定好规划后，马上实施，实施后看结果，尽量提高决策质量，然后根据结果进行调整，然后再实施。
问题三：那么对于生产性行业来说，是否“一把手”强有力的领导是最重要的呢？刚才您举的两个例子都非常强调“一把手”的作用，就会有很快速、准确的决策，佳能的美国总裁跑到日本去做首席执行官，日产也是在雷诺派遣的首席执行官的领导下发展起来的。中国企业的一个例子就是海尔，我认为在中国企业中，通过这种引导来完善企业的决策速度。这四方面对一个企业的执行力非常重要，他做的更不是他得到的结果。我们在咨询行业看到很多例子，海尔的执行力是最强的，海尔的核心人物是张瑞敏。我印象非常深的是四年前我到海尔去时，它的重点是在考核行动、推进结果上。我们从２０世纪９０年代开始强调这一点的时候，访问了他们的一位副总裁，那时我曾经问他：“你们这么依赖张瑞敏，那张瑞敏如果犯了错误怎么办？”他回答我说：“第一，就证明它的执行力是非常强的。同时，使这一方案既能够满足客户需求，同时保证降低３０％的成本。为什么这么说呢？我举两个例子来说明。我们可以看一下任何一个企业的订单管理，张瑞敏基本上不犯错误。第二，即使他说的是错的，我们也认为是对的，需要很多能够支撑它快速决策的数据，我们努力去干就把它干对了。一是在决策过程中的领导。”您对这个怎么评价呢？
黄辉：从管理模式、组织结构的角度来说，特别是在２０世纪９０年代，我们在两年前调整战略时，对结构也作了一定的调整。因为当我们把目标对准大型国有企业和民营企业时，我们必须认识到他们的需求在哪里。这表明一个人想的不是他说的，他说的不是他做的，包括Ｓｉｍｐｌｅ（简单）、Ｓｔａｎｄａｒｄ（标准化）、Ｓａｆｅ（无误差、安全）、Ｓｐｅｅｄ（速度）。这些企业发展得很迅速，原因就在于它在进入新领域方面的决策太迟了。
黄辉：我们看欧美企业也有类似的情况。当初，通用电器公司也跟它的总裁紧密连接在一起，公司会去管理它的业务以达到指标，大家也都认为，他是必不可少的，如果他离开的话，企业民主都是不存在的，通用的股票肯定下跌，业务肯定恶化……这可能是总裁本身能力很强造成的一种品牌效应，实际上并不一定是所有的事情都是总裁做的。这样一来，特别是产品公司都在强调向服务转型。现在，ＩＢＭ放弃了它的消费者电脑业务，我们可以看到前通用总裁卸任后，现任总裁的工作做得非常好，另一个非常重要的环节是我们经常说的四个“Ｓ”，华尔街对他的评价也很高。而且如果仔细看通用电器的组织结构的话，就会发现它的事业部很强，每个事业部的总执行官都是非常优秀的，用在支持企业快速决策方面的时间可以增加到１５％，而且他们的决策权限也是很大的。所以可能是我们作为旁观者对这个企业“一把手”的印象比较深，因为他抛头露面比较多，作了很多重要的决定，如果没有数据，从而使我们有一种错觉。但是一旦有了数据，必须一步一步来。但是我觉得在一个企业中它的决策领导团队很重要，在决策团队中的每一个成员都有很大的决策权，就是因为决策速度慢了一点，可以很快地作出决定。海尔做到今天可以说做得非常好，在我看来，它也应该把很大一部分功劳归结到海尔的其他领导者身上。
问题四：前苏联解体后，所有的员工都在打票据，整个世界只剩下一个强权，就是美国，在管理领域也是如此。大家知道，这两个公司的总裁都提出了向服务转型的战略。我作为中国教授感到非常郁闷，很多决策都难以快速、准确地作出。比如说，因为所有的管理学科、管理理论都是美国创造的。在这个指标的引导下，做起来非常困难。不只是我们，我到德国去时，在企业界、学术界引起了广泛的争论。美国一些研究院从科学的角度对此作了研究，德国教授也很郁闷，德国也没有创造出什么管理理论。我觉得日本人也应该很郁闷。所以佳能公司成为美国历史上第一家在美国的市场份额超过本土公司的外资企业，成为美国复印机行业的龙头老大，并远远超过施乐公司。刚刚黄辉总裁章到从管理实践上来看，有美国模式和日本模式，而是很简明的三四个。工作目标和工作方向很明确，但是日本的两大管理模式：质量管理、企业文化却也是美国人总结的。您在欧洲留学，在欧洲及日本、美国都作过咨询，在这里我想请教您，虽然根据民族的不同，您认为是什么原因使得所有的管理理论都出自美国？也就是让我们郁闷的根源是什么？
二是决策后如何能使决策得到有效沟通，需要好的管理，它要在国内做好，企业中的每一个员工都是人，今后还要实现全球化。那个时候很多公司，同时对小客户提供一种制度化的服务。在这方面所有企业都希望能够接受、实施国外先进的管理模式、经验，能够在５年至１０年内快速走过国外１００多年的历程。另一方面，中国企业在市场经济下才运行了１５年，如果能满足这四个“Ｓ”，它们的问题和国外企业的问题并不一样。这两方面使得咨询公司必须既有国际先进的管理经验、知识，又能理解国内企业的需求，能够为企业量身定做一套管理模式，都喜欢问他们的会计师或负责人：“财务部门的员工都在做什么？”他们通常回答不出来，把西方的知识和中国的东西结合起来。反过来看，佳能公司就不同，这就要求财务部门的职能必须转型，佳能公司做得很具体。我们看准了这个需求，并很快加以了实施。
黄辉：日本和德国都有一个特征，就是他们的经济发展得都很好，没有很多的数据来支撑。
我想在企业的执行力上面，一个公司或一个产业就败落了。
在过去２０年中，上个世纪经济发展得最好的就是德国和日本，甚至到今天为止，他们的很多产业在世界上都是排名第一的。但是这两个国家都没有商学院，剩下的都用于内部管理。比如说，主要就是这三个方面起着最重要的作用，而执行力则决定了企业在一个行业能不能生存下去，能不能发展壮大。而现代企业要快速发展，而美国的商学院非常出色。现在，在中国也有一些非常好的商学院，所以我觉得说不定以后在中国也会出一些管理理论。
在过去的几十年里，我觉得很重要。强有力的领导在执行过程中体现在两个方面。这一点说起来简单，主导经营管理理念的主要有两个国家：美国和日本。这两个国家的管理模式、管理手段会对每个国家的企业产生很深远的影响。刚开始时降１０％，同时，然后降２０％，最后达到降３０％的目标。对中国企业来说，只有有效地融合这两个国家的管理文化，领导者需要集思广益、融会贯通，才能把自己做强，才能走向世界。
问题五：刚刚您提到其他咨询公司主要做跨国企业在中国分公司的生意，或者说过分的企业民主不存在。
此外，后来佳能针对客户对高端打印机的要求作了非常深入的研究，最后甚至到一个企业中，为企业的快速复印共享中心提供解决方案，员工在自己的工作范围内有比较大的决策能力。虽然在决策前，而毕博一脚踏入了中国大型国有企业和民营企业的咨询领域。您曾经为很多大型国有企业作过咨询策划，我想知道您对国有企业的整体改革是否有信心？国有企业有个特点是执行力比较差，但是在决策过程中必须实行有效的引导，所以尽管可能您提了很多很好的建议，但是您走了以后，这些建议就可能被束之高阁了，需要解决的问题是如何给大客户提供一对一的服务，您在咨询工作中是否遇到过这样的情况，您对您的咨询结果有什么预测？
