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第18章 目标分解:实现小目标,套牢大梦想(4)

有一个广西南宁的学员,我问他的公司是准备直营还是扩张,他说准备招商加盟。我当时没有说话,因为招商加盟这并不是老板做的事,应该由职业经理人做。但是职业经理人要想把这件事做好,就需要在前期准备很多东西。我们公司的代理商招商,从来都和我没关系。我都不知道哪有代理商,也不知道是谁招的,我只知道总数,每个月贡献多少销售额。作为老板,如果想把每个机构都管理好,绝对会累死。

我们公司在全国有很多分子公司,我们把第一个市场称为金标市场,比金标市场略差的叫蓝标市场,比如新公司新开的市场是蓝标市场。蓝标市场下边的叫绿标市场,就是有利润市场。我们公司资源有限,所以需要做招商,于是每个月都要开招商会。

有三类人可以当分公司总经理:第一类是销售冠军、管理者;第二类是管运营的人,就是日常行动管理的人;第三类是有核心的营销意识的技术管理者。销售管理者必须完成总经理指标,参加学习通关,培养人才达标,管理满足度达标才可以;运营和技术管理者在本指标完成的同时,还要到子公司实习挂职,到达营销总监级别考核的业绩要求,并参加培训通关。这是当直营公司负责人的指标。有些公司发展太快了,适当降低标准是可以的。

想当我们的代理商有什么标准?第一,投资款达到最低规定的投资款。第二,团队质量要高,不能只要有钱就行,还得对团队有要求。第三,从业经历适合,与代理商要求匹配。第四,机会多不多,有的老板做了代理商,但是他的机会太多了,根本没有把我的产品当回事,觉得是可做可不做的。对于这样的代理商,我要说对不起,我不合作,我要和那种愿意把我的事当成主要事情来做的人合作。

系统建设

老板必须干的事是注册公司,进行股权激励,制定公司基本制度、薪酬制度。由公司派生出解决产品系统、专利系统、产品交互系统。

北京有个饺子馆,老板是新加坡国立大学的EMBA专业人士。我去他的饺子馆里吃饺子,他介绍说他今年准备扩张多少家店。我说他扩张不了,他扩张店会死的,因为他的路线图不对,饺子馆里有很多问题都没有解决他就去盲目扩张,扩多少死多少。很多老板是越做越累,就是因为好多事没有解决就去扩张了。

营销系统包含了产品交付和销售方案,销售平台包含了团队打造、销售激励、薪酬机制。财务系统是由CFO建立,没有CFO只能由老板来建,包含税务系统、统账系统、成本系统和风险系统。

组织系统的责任人是COO,包含责任系统、薪酬系统、绩效系统、账面系统。我们的目标是通过用两年时间打造“3+2”模式,3是薪酬、绩效和竞争,2是销售手册和产品体系。只要你的企业能做到这5点,就已经是非常了不起的了。简单地说,就是企业要打造“3+2”为一体的运营模式。这是企业的目标。

目标理念已经非常健全了,接下来就要将目标分解下去,一个目标责任体系要形成一个表,这个表最核心的有两个方面:一是薪酬结构,二是产品利润分配流程。

(1)薪酬结构。薪酬结构一般是固定工资+绩效工资+补贴+利润提成。

假如我们找了一个CEO,跟他谈薪酬:基本工资5000元,绩效5000元,补贴销售额的1%,20%的利润中12%当月发放,年底8%做绩效考核,年底结束做收入考核。其中工资与日常比例挂钩,绩效工资与月度考核表挂钩,销售有1%的补助,全部实现考核为100分,如果实现得多,拿10%的利润分红,年终利润实现1500万元的纯利润,公司另行奖励50万元。

考核分为几个方面:第一,销售额实现6000万元,6000万元以上得40分,每少100万元扣2分,最低得0分;第二,产品交付率10分,要求达到超过90%的产品交付率,每少1%扣0.5分;第三,新市场开发,交付城市效果6个,直营公司达到10个,年度计划实现的是5分,没有完成的0分;第四,产品设计5分,6个企业升级的产品每少1个扣1%。16个专职培训师,达标了5分,没达标0分。

系统建设方面,要建设组织系统、财务系统、交流系统,全部达标5分,少一项扣2分。干部培养,其中培养10名业绩超过50万元的子公司的总经理,30名月度超过20万元的总监,管理人员超过6名,少10个人扣1分,总共5分。利润15分,达到800万元以上纯利润15分,少20万元扣1分。多了奖励50万元,即该拿的全部拿走以外再加50万元。比如说这个月公司挣了150万元,你拿走20%,就是30万元。也就是这个月有可能是30万元做考核基数,也有可能是50万元做考核基数,1分到底值多少钱要看这个月的利润。

比如一个员工这个月得了91分,对应的系数是1.0,就表明他可以拿5000元。千万不要直接把绩效考核得分和绩效工资相乘,因为员工很难在当月拿到100分,所以得有一个换算系数,即95分以上就拿6000元,90~94分拿5000元,85~89分拿4500元。

比如我这个月得了83分,拿4000元,也就是说,所有的绩效考核必须从得分换算到系数。你给公司挣100万元,你的提成是20%,相当于20万元,其中12万元当月给你了,还有8万元要做考核,到底拿8万元,还是拿7万元,还是不能拿,要跟考核表挂钩,按季度考核,这8万元就是个基础价,下一个季度跟这8万元没关系。第二季度如果你给公司挣了200万元,你拿到的提成就变成40万元,其中24万元可以直接拿走,还剩16万元乘以第二个季度的系数,假如季度得分是100分,系数是1.2,即16万元乘以1.2,得到19.2万元。这就是第二个季度的奖金,年底的奖金就是四个季度的奖金之和。

大部分员工是得不了100分的,得分在72~82分之间的人是最多的。如果按照这个绩效考核得分直接给员工算工资,他们永远也拿不到奖金。所以制定系数的时候,最高是1.2,最低是0,卓越优秀的员工可以拿到1.2的工资,优秀的员工就拿到1,让更大一部分员工可以拿到0.9,再差的员工就拿0.8,这样是比较科学的。

60分以下就没有绩效工资了,得60~64分就拿40%的绩效工资,65~69分能拿50%的绩效工资,70~74分就拿60%的绩效工资,75~79分就拿70%的绩效工资,80~84分就拿80%的绩效工资,85~89分就拿90%的绩效工资,90~94分就拿100%的绩效工资,95分以上拿120%的绩效工资。

如果员工有请假,不超过5天扣基本工资,奖金是不允许扣的,绩效工资也是不允许扣的,请假和固定工资挂钩。绩效工资与月度绩效考核挂钩。但是请假超过15天以上,公司可以出台没有绩效工资的政策。

提成和目标挂钩,比如与销售目标、研发目标、生产目标挂钩,其中管理人员请假2个月以上可以取消提成。比如你是销售经理,下面带20个人,结果你自己干了3个月就走了,虽然你的团队还可以继续产生销售额,但你就没有了提成。主管人才请假超过1个月可以取消提成。假如一个总经理到云南担任总经理,干了3个月以后读在职研究生去了,虽然公司的品牌文化都比较不错,公司仍然会继续产生利润,但类似这样的情况,就没有这位总经理的提成了。

利润分红与战略规划挂钩,在这个职务上就享有这个职务的分红。法定假日享有利润分红。另外休产假期间也是有分红的。

如果节假日要加班,公司要付3倍工资,这主要是针对基础岗位的人员。高管的3倍工资就是指基本工资的3倍,提成是不会涨的,和奖金分红也没有关系。

还有一种情况,请假后需要有人代理工作,代理人一般享受不少于50%的分红。假如你因病、个人私事请假3~6个月,需要小王代理你的总经理工作,你办完事回来,你还是总经理。遇到这样的情况,公司可以规定你和小王之间的分红比例,他拿至少50%。因为由他主持你的工作,很多时候是三七开,他占七,你占三,你象征性地保留一些分红。

这样做是为了避免一些问题的产生。比如你做医疗器械代理,只要医院的关系维护好,就会不断有利润,如果这时你请假自己去创业,但又继续拿工资,这是不被允许的。所以,公司要制定一个规则避免此类事情。

这时,公司的制度可以变成法律,但如何变成法律要有一个流程。第一步,由专家加公司高管起草相关制度。第二步,对员工进行公开公布,征求意见。第三步,职工代表大会审议并签字。第四步,颁布制度并学习。这是综合利益规定的法律制度。

(2)产品利润分配流程。产品利润分配流程采用的是谈判制,就是由公司出台利润的标准交由营销公司谈判,做规定并变成法律制度。

一般来说,营销型的岗位规定基本工资收入较低,绩效加奖金较高,平均比例为3∶7,即一个人要是赚1万元,3000元的底薪,7000元的奖金。假如这个月一个人拿了5000元,那基本比例就是1500元的工资加3500元的奖金。

管理型岗位固定工资与绩效加奖金的比例为6∶4。一般情况下,研发型技术固定工资较高,奖金与绩效较低,比例为8∶2。技术服务型岗位为固定工资较低,奖金绩效较高,比例为3∶7。

有人问为什么要等到年终发奖金,而不是每个季度发一次奖金。有的公司有季度考核,还有年终考核;有的公司只有季度考核,没有年终考核;还有的公司没有季度考核,只有年终一次性考核。每个公司的具体情况不一样。

一个指标有四项内容,分别叫作指标名称、权重、指标的定义、计算方法。假如一个子公司总经理的销售额权重为30%,计算方法是:销售额在200万元以上为30分,每少20万元扣1分。

这是标准的制表法,至于各个指标的权重具体占多少,根据不同的行业、不同的时期而有所不同。计算方法是由公司的特征与特性决定的。

制定本年度企业目标与指标,至少写上40个以上。

做一个目标责任书。

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